Czy na pewno wiesz, jak Twoja firma funkcjonuje „od kuchni”?

Kilka lat temu miałem okazję doświadczyć obowiązkowej wymiany dowodu osobistego w pewnym urzędzie w mojej rodzinnej miejscowości. Ku mojemu zdziwieniu złożenie prostego formularza i wniesienie wymaganej opłaty rozłożyło się na 3 „okienka”, w których musiałem kolejno: pobrać i wypełnić formularz, złożyć wymaganą opłatę, złożyć formularz wraz z dowodem wykonanej przed chwilą w okienku obok wpłaty. Biorąc pod uwagę, że byłem w tym czasie jedynym interesantem owego urzędu, powinienem chyba czuć się zaszczycony, że tak wielu pracowników było zaangażowanych we wsparcie tego przedsięwzięcia!

Jeżeli z pozoru tak prosty proces można skomplikować do tego stopnia, to co dzieje się z procesami biznesowymi wewnątrz dużych firm, funkcjonujących na rynku od wielu lat? Szczególnie biorąc pod uwagę, że w dobie cyfryzacji większość procesów w dużych firmach jest w całości lub przynajmniej w dużej mierze oparta o systemy IT. Oznacza to, że kolejne kroki w procesie wykonywane są automatycznie przez komputery, przez co bardzo często nie są one widoczne dla osób pracujących przy obsłudze czy wsparciu procesu. Jeżeli dołożymy do tego nieustającą rozbudowę, przebudowę oraz migrację pomiędzy systemami, które są dziś codziennością w ciągle zmieniającym się środowisku, nasze procesy są na bardzo dobrej drodze, żeby zacząć plątać się w czeluściach coraz bardziej rozbudowanej i skomplikowanej architektury wewnątrzkorporacyjnej.

Z drugiej strony, same procesy biznesowe też przecież muszą się zmieniać i bez wątpienia większość z nich już nie raz to zrobiła. Modyfikacja procesu w warstwie biznesowej nie zawsze idzie w parze z transformacją IT. Często wymagana jest jedynie punktowa zmiana, dotycząca fragmentu procesu, która może wynikać na przykład ze zmieniających się regulacji, czy też oferty firmy. Wówczas, ze względu na ograniczenia czasowe bądź budżetowe (a zazwyczaj jedne i drugie), zmiany wykonywane są adekwatnie do występującej minimalnej potrzeby, bez spojrzenia na szerszy kontekst i uwzględnienia chociażby aspektów optymalizacyjnych. W efekcie wzrasta poziom skomplikowania poszczególnych etapów i tak już złożonych procesów. Na koniec pozostaje już tylko pytanie, kto w tym wszystkim potrafi się połapać?

A co z przekazywaniem wiedzy wewnątrz firmy?

Oczywiście z pomocą przychodzi nam dokumentacja systemowa, która w idealnym świecie powinna odzwierciedlać zarówno aspekt techniczny, jak i biznesowy. To tutaj powinniśmy szukać tak podstawowych informacji, jak na przykład diagramy przebiegu procesów, ich źródła danych, czy procedury związane z ich obsługą. Dokumentacja powinna być ponadto na bieżąco aktualizowana po każdej zmianie. Dokumentowanie tego, co się zrobiło ma zazwyczaj bardzo niski priorytet, daleko za terminowym zakończeniem projektu czy jego budżetem. Dlatego w rzeczywistości często okazuje się, że dane są nieaktualne, a dokumenty sporządzone bardzo powierzchownie i trudno jest w oparciu o nie analizować istniejące procesy.

Niewątpliwie możemy jeszcze liczyć na niezawodnych pracowników. Ludzi, którzy są w firmie od lat, a ich wiedza znacznie wykracza poza to, co możemy znaleźć w dokumentach. Nikt jednak poza nimi samymi nie jest zazwyczaj w stanie zweryfikować kompletności i aktualności ich wiedzy. Nie wspominając już o tym, że ludzie zmieniają stanowiska, działy, odchodzą z firmy, a z przekazywaniem wiedzy ich następcom, bywa już bardzo różnie.

Tylko, dlaczego ktokolwiek miałby się tym przejmować? 

Stara korporacyjna prawda głosi, że nie należy ruszać czegoś, co działa, bo może jeszcze przestać działać. Podejście to wydaje się być jak najbardziej racjonalne i sprawdza się doskonale do momentu, gdy konieczna jest na przykład kolejna przebudowa systemu. Zmiana, czy nawet podniesienie wersji technologii platformy, na której od lat funkcjonują skomplikowane procesy, to nie lada wyzwanie, obarczone ryzykiem, które gwałtownie rośnie wraz ze stopniem skomplikowania logiki biznesowej.

Klasycznym przykładem może być tutaj popularna ostatnio migracja systemu ERP opartego o technologię SAP do najnowszej wersji tej technologii S/4HANA. Zapewne niełatwo jest nawet wyobrazić sobie stopień skomplikowania projektu, polegającego na migracji systemu kluczowego dla funkcjonowania firmy, przy jednoczesnym zachowaniu ciągłości biznesowej. Już samo planowanie takiej migracji stanowi projekt sam w sobie i jest kluczowym etapem na drodze do końcowego sukcesu.

Projekty tego typu niejednokrotnie tworzą pokusę do wprowadzania optymalizacji w procesach przy okazji ich przebudowy. W przypadku firm o dużej skali działalności, z bardzo dużą liczbą instancji (przebiegów) procesów, optymalizacja jest zagadnieniem wartym rozważenia nawet wtedy, gdy modernizacja technologii nie jest w najbliższym czasie planowana. Potencjał oszczędnościowy dla nieoptymalnie przebiegających procesów w biznesie dużej skali jest w stanie zaskoczyć niejednego sceptyka.

Czym jest Process Mining i jak może pomóc?

Opisane powyżej aspekty stanowią podwalinę dla rozwijającej się bardzo intensywnie od kilku lat dziedziny Process Mining, dedykowanej rozwiązywaniu tego typu problemów, w oparciu o „twarde” dane z systemów IT. W odróżnieniu od tradycyjnych, opartych o warsztaty i analizę dokumentacji metod, współczesny Process Mining wykorzystuje cyfrowe ślady (ang. digital footprints), które procesy biznesowe pozostawiają w systemach. Już w oparciu o tak podstawowe dane, jak data i czas wykonania poszczególnych operacji oraz ich identyfikatory, wykorzystując nowoczesne narzędzia Process Mining, można odtworzyć i zwizualizować przebieg całego procesu. Po przeliczeniu podstawowych KPI takich, jak na przykład czas i liczba przebiegów, czy wolumen i wartość transakcji procesowanych daną ścieżką, można powiedzieć bardzo wiele o obecnym stanie procesu, oszacować potencjał pod jego optymalizacje oraz wyznaczyć podstawowe kierunki do optymalizacji. Wykonana w ten sposób analiza tworzy scentralizowaną i niepodważalną bazę wiedzy wewnątrz firmy, dodatkowo wzbogaconą o skonkludowane wnioski oraz nieobciążoną ryzykiem, związanym z manualnym zbieraniem danych deklarowanych w tradycyjnym podejściu.

Podążając za tym trendem, w Deloitte stworzyliśmy Center of Process Bionics, które w oparciu o dostępne na rynku najnowsze trendy technologiczne z obszaru Process Mining, kompleksowo wspiera klientów w zakresie analizy i optymalizacji procesów biznesowych. Dzięki ścisłej współpracy partnerskiej z firmą Celonis, będącą wiodącym na rynku dostawcą oprogramowania do analizy procesów, mamy do dyspozycji najwyższej jakości profesjonalne narzędzia, które w dodatku są nieustannie rozwijane i wzbogacane o kolejne funkcjonalności. W oparciu o unikalny, wypracowany przez Deloitte framework, pomagamy naszym klientom przejść całą ścieżkę analizy funkcjonujących u nich procesów. Składa się ona z kilku kluczowych elementów:

1. Identyfikacji wymaganych źródeł informacji o przebiegach procesów oraz ekstrakcji danych

2. Strukturyzowaniu i mapowaniu informacji w ramach przebiegów procesów oraz ładowaniu skonsolidowanych danych do narzędzia analitycznego

3. Modelowaniu i wizualizacji przebiegu procesów, przeliczeniu wymaganych KPI i opracowaniu wniosków będących bazą do dalszych analiz i akcji w zakresie optymalizacji procesów

Zautomatyzowane podejście pozwala uchwycić pełny obraz danego procesu, którego stopień skomplikowania często potrafi wywołać wyrazy niekłamanego zdziwienia na twarzach naszych klientów.

Wdrożenie takiego rozwiązania pozwala nie tylko zoptymalizować zawiłe procesy, ale również ciągle monitorować ich rozwój i codzienne funkcjonowanie. Ponadto, może być punktem startowym do dalszych inicjatyw w obszarach:

• Automatyzacji i robotyzacji procesów
• Kontrolingu i zgodności regulacyjnej procesów 
• Przeprojektowania organizacyjnego
• Planowania i wsparcia przebiegu transformacji cyfrowej
• Symulacji i prognozowania wpływu planowanych zmian.

W krajach Europy zachodniej rozwiązania z obszaru Process Mining oferowane przez Center of Process Bionics przeżywają obecnie swój rozkwit, a klienci, którzy zdecydowali się odpowiednio wcześnie obdarzyć je zaufaniem i zainwestować w pierwsze wdrożenia, już czerpią z nich namacalne korzyści, a także myślą o stawianiu kolejnych kroków na drodze cyfrowej transformacji oraz robotyzacji swoich przedsiębiorstw.

Chociaż na polskim rynku Process Mining zaczyna dopiero raczkować, warto zastanowić się, czy chcemy uczestniczyć w tym procesie jedynie w roli biernego obserwatora, czy też współtworzyć go od samego początku? Takie rozwiązania wdrażane są zazwyczaj dla różnych rodzajów procesów. Bez względu na to, od jakiego projektu zaczniemy pilotaż (Proof of Value (PoV)), możemy skalować rozwiązania na kolejne obszary działalności firmy. Jest to w ostatnim czasie praktyka bardzo popularna na rynkach zachodnich. Przez wielu członków zarządów dużych firm Process Mining jest postrzegany, jako kluczowy akcelerator dla osiągania przewagi konkurencyjnej w najbliższych latach.