Contract Lifecycle Management w praktyce

Niezależnie od tego, czy chodzi o umowę o zachowaniu poufności (NDA), umowę na konkretną usługę, czy kontrakt B2B z naszym pracownikiem, jej celem zawsze jest zabezpieczenie wykonania przedmiotu umowy w sposób należyty i zgodny z zawartymi w niej postanowieniami. Skuteczność w egzekwowaniu tych postanowień jest z kolei uzależniona od tego jak sprawnie dana organizacja zarządza swoimi kontraktami.

Setki, czy nawet tysiące kontraktów, którymi należy zarządzać to wyzwanie, z którym mierzą się obecnie nawet małe i średnie przedsiębiorstwa, nie wspominając już o dużych korporacjach. Dość często obserwujemy próby zarządzania taką ilością umów przy wykorzystaniu najprostszych narzędzi. Z reguły takie rozwiązanie nie jest ani skuteczne, ani wydajne, przez co organizacje mierzą się z ograniczonymi możliwościami nadzorowania procesu zarządzania kontraktami i licznymi wyzwaniami w tym obszarze.

Z pomocą przychodzą dedykowane rozwiązania technologiczne do zarządzania cyklem życia umów (ang. Contract Lifecycle Management – CLM), które umożliwiają obsługę kontraktów od momentu zidentyfikowania zapotrzebowania na kontrakt, poprzez jego stworzenie, negocjacje, akceptacje, podpisanie, monitorowanie zobowiązań umownych, a skończywszy na odnowieniu lub wygaszeniu umowy. Narzędzia te stanowią również doskonałą platformę do współpracy pomiędzy interesariuszami procesu – biznesem, departamentem prawnym i zakupowym oraz klientem lub usługodawcą, zwiększając tym samym wydajność kooperacji i optymalizując procesy związane z zarządzaniem umową, w tym czas przeznaczony na wymianę komunikacji.

Jak się przygotować do wdrożenia?

Wdrożenie odpowiedniego narzędzia CLM zwiększa zdolność organizacji do efektywnego zarządzania kontraktami. Należy przy tym pamiętać, że wdrażając taką technologię trzeba mieć na uwadze kilka kluczowych czynników, które zwiększają znacząco nasze szanse na udaną implementację takiego rozwiązania w naszej organizacji. Są nimi:

• Strategia

Tak jak w przypadku każdego innego obszaru w organizacji, konieczne jest stworzenie strategii dla funkcji zarządzania kontraktami oraz określenie celów, które będą zgodne z wizją całej organizacji. Nieważne, czy celem będzie wzrost zgodności z wewnętrznymi lub zewnętrznymi regulacjami, usprawnienie procesu negocjacji i zatwierdzania kontraktów, czy poprawa relacji z naszymi dostawcami lub klientami - to właśnie jasna strategia pomoże wdrożyć skuteczne zarządzanie kontraktami i technologię wspierającą ten obszar. Strategia wspiera koncentrację na celach, które przyświecają organizacji przy implementacji narzędzia CLM.

• Procesy

Przed wdrożeniem narzędzia warto przyjrzeć się dotychczasowym procesom zarządzania kontraktami w organizacji. Optymalizacja procesów zawierania umów, zarządzania aktywnymi kontraktami, a także określenia ról i uprawnień w zakresie ich zatwierdzania i podpisywania pozwoli w pełni wykorzystać potencjał narzędzi CLM oraz zwiększy efektywność tego obszaru.

W przypadku organizacji międzynarodowych warto zaangażować kluczowych uczestników tego procesu z lokalizacji objętych wdrożeniem, proces w miarę możliwości powinien być spójny i zaakceptowany przez strony, a odstępstwa od niego powinny wynikać z uzasadnionych i nie budzących wątpliwości przyczyn (np. lokalnych wymogów regulacyjnych czy prawnych).

Przechodząc to ćwiczenie zapewniamy organizacji zmininimalizowanie ryzyka, że nie przeniesiemy do narzędzia CLM nieefektywny proces zarządzania kontraktami, który nie wykorzysta w pełni korzyści płynących z użycia technologii wspierającej zarządzanie cyklem życia umów.

• Zaangażowanie interesariuszy i zebranie wymagań

Zarządzanie kontraktami to nie tylko zadanie działu prawnego czy zakupowego. W proces zaangażowanych jest z reguły zdecydowanie więcej obszarów, takich jak sprzedaż, finanse czy coraz częściej dedykowane zespoły lub menedżerowie kontraktów, ale też działy merytoryczne odpowiedzialne za realizację danej umowy. Dlatego też kluczowym elementem jest zaangażowanie ich wszystkich od samego początku. Zebranie wymagań i oczekiwań każdej ze stron oraz ich udział w przedefiniowaniu procesów CLM zapewni, że będą oni aktywnymi uczestnikami tych procesów i użytkownikami systemu, który zamierzamy wdrożyć w organizacji. Dodatkowo nałożymy adekwatną odpowiedzialność za poszczególne elementy procesu. Pozwoli to również na zidentyfikowanie potencjalnych problemów i wąskich gardeł, które mogą zostać zaadresowane już na wczesnym etapie projektu.

• Racjonalizacja danych, kontraktów i ich migracja

Przed przystąpieniem do wyboru i wdrożenia narzędzia CLM warto rozważyć jakie rodzaje umów i informacji powinny być dostępne w narzędziu. Z perspektywy organizacji kluczowe są właśnie informacje w nim zawarte, a nie narzędzie samo w sobie. Może się okazać, że przechowywanie i monitorowanie danych w dotychczas wykorzystywanym formacie będzie nieefektywne i nie przyniesie oczekiwanych korzyści organizacji. Dlatego warto przeanalizować wcześniej zgłaszane uwagi i wyzwania oraz na ich podstawie zaproponować bardziej adekwatną dla danego środowiska organizacyjnego czy sposobu wykorzystania format.

Migracja danych kontraktowych do narzędzia CLM nie jest trywialnym procesem. Należy wskazać dane oraz parametry umów, które są kluczowe z punktu widzenia organizacji i procesu, i którymi chcemy zasilić narzędzie. Krok ten jest ważnym elementem procesu wdrażania narzędzia CLM i nie powinien zostać pominięty. Nawet przy wykorzystaniu modułów sztucznej inteligencji (AI), które są oferowane przez producentów oprogramowania CLM, etap migracji istniejącej bazy kontraktów może zająć kilka miesięcy.

Kolejną czynnością, którą warto zrealizować na tym etapie, jest optymalizacja i racjonalizacja szablonów umów w oparciu o wszystkie zidentyfikowane w organizacji typy i szablony kontraktów. Pozwala to na lepsze zarządzanie ryzykiem kontraktowym, dzięki zachowaniu spójnych zapisów w poszczególnych umowach, a ewentualne ryzyko jakie z tych zapisów wynika zostało zaakceptowane wcześniej na poziomie organizacji. Dodatkowo zwiększa to samodzielność uczestników procesu, ponieważ dzięki takim działaniom porządkującym są w stanie łatwiej zidentyfikować właściwy szablon dla konkretnej usługi/współpracy, co ogranicza konieczność konsultacji prawnych i w rezultacie usprawnia proces.

• Zarządzanie zmianą oraz wsparcie wewnętrznych sponsorów inicjatywy

Wdrożenie narzędzia CLM wraz z odświeżonymi procesami to duża zmiana dla organizacji. Dlatego też kluczowe jest umiejętne zarządzenie zmianą, silne wsparcie sponsorów oraz jasna komunikacja do pracowników organizacji. Uzmysłowienie powodów takiej zmiany, przekazanie wiedzy i odpowiednie przeszkolenie personelu pozwolą na zachęcenie pracowników do zmiany i zmniejszenie ich oporu względem zmian co przełoży się na płynność transformacji.

Niemniej istotnym jest, aby tego typu technologię wdrażać metodą małych kroków oraz przeanalizować, które obszary, jakie kontrakty, czy szablony chcemy wprowadzać w kolejnych etapach projektu. Wdrożenie MVP (ang. minimum viable product) – czyli w pełni funkcjonalnej wersji produktu z wystarczającą liczbą funkcji, z której mogą korzystać użytkownicy - pozwoli na pokazanie korzyści już na początkowym etapie wdrożenia oraz przystosowanie organizacji do zmiany. Dodawanie kolejnych obszarów i funkcji narzędzia powinno postępować razem ze wzrostem dojrzałości organizacji w obszarze korzystania z narzędzia CLM.

Patrząc z perspektywy organizacji obszar zarządzania cyklem życia umów staje się krytyczną funkcją w kontekście chociażby zarządzania finansami, operacjami, ale i ryzykiem regulacyjnym, gdzie regulatorzy coraz częściej oczekują monitorowania nie tylko bezpośrednich dostawców, ale też całego łańcucha dostaw, czy też szeroko rozumianych stron trzecich mających jakiekolwiek relacje z naszą firmą. Dzięki nowoczesnym rozwiązaniom technologicznym organizacje mogą w efektywny sposób zarządzać procesami CLM, a także całym ekosystemem stron trzecich, z którymi współpracują wykorzystując do tego narzędzia dopasowane do ich potrzeb i adresujące pojawiające się wyzwania.