Początek nowej ery wykonywania nadzoru przez rady

Tematy, którymi tradycyjnie zajmowała się rada nadzorcza, takie jak wzrost, zysk czy struktura kosztów, ustąpiły miejsca zagadnieniom znacznie szerszym, obejmującym nowe rodzaje ryzyka gospodarczego, kwestie bezpieczeństwa pracy, zwiększenie zaangażowania interesariuszy w kwestie zarządzania, dyskusje poświęcone niepokojom społecznym i politycznym oraz nierówności. Dodatkowo obserwuje się wzrost oczekiwań interesariuszy, dotyczących rozwiązywania problemów społecznych bezpośrednio przez firmy. Wprawdzie niektórzy bardziej przezorni członkowie rad nadzorczych już wcześniej omawiali te zagadnienia, ale dopiero w trakcie pandemii zyskały one priorytetowy charakter.

Nowy klimat w ładzie korporacyjnym

Weźmy choćby dwie kwestie: zmianę klimatu i cele społeczne. Naciski na firmy, dotyczące działań proklimatycznych, nie osłabły nawet w najgorszych momentach pandemii. Wprowadzona przez Unię Europejską dyrektywa dotycząca sprawozdawczości niefinansowej umożliwiła utworzenie wspólnego systemu sprawozdawczego, obejmującego różnorodne obszary pozafinansowe: kwestie ochrony środowiska, społeczne oraz dotyczące ładu korporacyjnego (powszechnie oznaczane skrótem ESG od słów environmental, social, governance), w tym zmian klimatu.

W Azji i w USA również rośnie zainteresowanie tym obszarem tematycznym. Dla rady nadzorczej pandemia stała się czynnikiem przypominającym o występowaniu licznych rodzajów ryzyka systemowego, które wymagają zastosowania przemyślanych, nowatorskich rozwiązań. Przy okazji uświadomiono sobie, że żadna firma nie działa w próżni. W wielu miejscach funkcjonuje instytucja społecznego przyzwolenia na prowadzenie działalności, a zarząd firmy, który ignoruje aspekt odpowiedzialności społecznej, działa na własną niekorzyść. Zorganizowany w 2019 roku Okrągły Stół Biznesu wydał wprawdzie dokument pt. „Cel działania firmy”1, omawiał te zagadnienia, ale najwyższy priorytet zyskały dopiero w trakcie pandemii. Wielu członków rad dokonuje oceny społecznego wkładu nadzorowanych spółek w walkę z pandemią oraz poziomu dbałości o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników.

Wielu uświadamia sobie również niebagatelną rolę biznesu w walce o sprawiedliwość społeczną i tę związaną z różnorodnością. Można powiedzieć, że rady nadzorcze na całym świecie muszą zmagać się z kwestiami, na które trudno jest znaleźć odpowiedź. I niezależnie od miejsca prowadzenia działalności - czy jest to Sztokholm, Szanghaj, San Francisco czy Warszawa - ich dyskusje przebiegają bardzo podobnie.

Kryzys wszechobecny

Jedną z najważniejszych cech trwającego właśnie kryzysu jest jego wszechobecność i jednolity charakter, niezależnie od miejsca, w którym się znajdujemy. W przeszłości wielu członków rad niechętnie zgadzało się na przyjęcie członkostwa w kilku radach równocześnie. Dodatkowo pewne grupy akcjonariuszy dążyły do ograniczenia liczby rad, których ta sama osoba mogłaby być członkiem w tym samym czasie. Pandemia dowiodła jednak, że tego rodzaju powiązania między radami mogą przynosić korzyści, na przykład ułatwiając dzielenie się pomysłami, dotyczącymi zapewnienia bezpieczeństwa pracowników, właściwej reakcji na gwałtowny spadek – lub równie gwałtowny wzrost - popytu czy na zmiany oczekiwań społecznych. Dzięki stworzeniu międzybranżowej i międzynarodowej sieci powiązań członkowie rad nadzorczych mogą dzielić się wiedzą i doświadczeniem.

Director’s alert 2021: dzielimy się wiedzą

Powyższe kwestie omawialiśmy z członkami rad nadzorczych w firmach, które są klientami Deloitte w różnych krajach. Uznaliśmy, że warto podzielić się ich plonem z innymi członkami rad nadzorczych czy zarządów firm. Rozpoczęliśmy więc edycję serii alertów dla rad nadzorczych, przedstawiających zarówno wywiady z ich kolegami z innych branż, jak i krótkie artykuły, poświęcone ich najciekawszym przemyśleniom.

W pierwszym wydaniu: Director’s alert 2021: A new era of board stewardship begins dzielimy się doświadczeniami i opiniami m.in. na temat:

• zmian klimatycznych,
• wpływu pandemii na strategię biznesową,
• roli cyfryzacji i innowacji, jaką odegrają w procesie powrotu na ścieżkę rozwoju po kryzysie wywołanym pandemią.

Rola rady nadzorczej w kontekście przeciwdziałania zmianom klimatycznym

Rozmowa z Rose McKinney-James

Jak rada nadzorcza w Pani firmie traktuje kwestię zmiany klimatu?

Rose McKinney-James: Uważne śledzenie zmian klimatycznych – to po prostu poszerzenie kompetencji nadzorczych rady. Jako członkini rady nadzorczej pełnię ważną funkcję w procesie opracowywania strategii klimatycznej firmy. Jestem szefową komitetu ds. odpowiedzialności społecznej, który koordynuje wszystkie inicjatywy z zakresu zrównoważonego rozwoju. Należą do nich również zagadnienia z obszaru ESG. Dzięki temu, mimo że nie jestem członkiem zarządu, mam możliwość bezpośredniej współpracy z kierownictwem firmy przy opracowywaniu reakcji na kwestie klimatyczne.  Ponieważ akurat ta firma posiada placówki na terenie wielu stanów, wpływ zmian klimatu na jej działalność jest zróżnicowany. Podjęliśmy decyzję o przyjęciu wymogów klimatycznych ONZ jako podstawy opracowania wskaźników porównawczych i wyznaczenia celów działania, dzięki czemu dysponujemy parametrami, mającymi zastosowanie w działalności operacyjnej.

Czy członkowie rady nadzorczej mogą stać się ekspertami od klimatu?

RMJ: Kwestie dotyczące klimatu i zrównoważonego rozwoju są w tej chwili elementem programu naszego działania. Każdy członek rady ma obowiązek zdobywania wiedzy, dotyczącej trendów, wyszukiwania niezbędnych informacji, zadawania pytań, poszukiwania wsparcia na zewnątrz. Moi koledzy z rady uważają mnie za specjalistkę od zagadnień klimatycznych. Nie mam wykształcenia technicznego, ale rozumiem wyznaczone cele i doceniam ich wagę. Jestem w stanie ułatwić moim kolegom zrozumienie współzależności między szeroko pojmowanymi obszarami odpowiedzialności biznesu a rolą, jaką odgrywa klimat.

Jeżeli członkowie rady nie czują się kompetentni w tym zakresie, powinni zwrócić się do ekspertów zewnętrznych, by w pełni poznać rodzaje ryzyka i wielkość ekspozycji, zwłaszcza w kontekście reputacji firmy. To jest zadanie dla zarządu, a jednocześnie dobra okazja do wprowadzenia innowacji. Jeżeli pojawia się możliwość dostępu do nowych zasobów, należy ją rozważyć.  Zaangażowanie kolegów z rady w debatę klimatyczną, dotyczącą ryzyka dla biznesu, jest dobrym sposobem wprowadzenia ich w temat i zilustrowania współzależności, dotyczących zakładanego poziomu zysku.

Rose McKinney-James była szefową Departamentu Biznesu i Przemysłu, największej agencji rządowej stanu Nevada. Była również prezeską CSTRR, firmy produkującej panele solarne i inne odnawialne źródła energii. Działa jako zarejestrowana lobbystka, reprezentująca interesy firm z rankingu Fortune 500, samorządów i małych firm w organach ustawodawczych stanu Nevada.  Jest członkinią rady nadzorczej firmy MGM Resorts International, w której kieruje pracami komitetu ds. społecznej odpowiedzialności biznesu. W przeszłości kierowała komitetem ds. ładu korporacyjnego oraz nominacji do programu ubezpieczeń pracowniczych, a także komitetami ds. zgodności i różnorodności w Mandalay Resort Group. Jest członkinią rady nadzorczej NACD Pacific Southwest i MGM Detroit, szefową komitetu społecznego w Toyota Financial Savings Bank, prezeską US Energy Foundation oraz prezeską honorową American Association of Blacks in Energy.