Kapitał ludzki jako priorytet - bieżące wyzwania i zadania dla rady dyrektorów

Rady dyrektorów poświęcają coraz więcej czasu i uwagi pracownikom, stanowiącym jeden z najważniejszych rodzajów aktywów każdej firmy. Ogromne, przełomowe zmiany warunków rynkowych i oczekiwań pracowników, połączone ze wzrostem wymogów dotyczących przejrzystości oraz podejmowania działań w obszarze ESG, są przyczyną wzrostu ryzyka dotyczącego kapitału ludzkiego, a zarazem okazją do omawiania go na forum rady.

Wiele kwestii z obszaru ESG na przykład dotyczy pracowników, czyli tematu numer jeden w planie działania wielu rad. Takie kwestie, jak kultura, poczucie celowości działania, praca hybrydowa, przyszłość pracy, dobrostan, braki kwalifikacji, automatyzacja czy zmienne oczekiwania społeczne, a także różnorodność, równe traktowanie i zapobieganie wykluczeniu są coraz częściej omawiane na zebraniach rad dyrektorów.

Pandemia przyczyniła się do przyspieszenia wielu zjawisk, stanowiących podłoże takich dyskusji, ale nie była jedynym czynnikiem sprawczym. Z raportu Deloitte¹ wynika, że jeszcze przed jej wybuchem zmiany demograficzne, zmiany oczekiwań, transformacja cyfrowa, rosnąca konkurencja na rynku talentów czy planowanie sukcesji stanowiły już stały element dyskusji.

Wśród członków rad rośnie świadomość faktu, że obecnie to pracownicy mają decydujący głos w sprawie zatrudnienia: szukają pracy dającej poczucie sensu, pracodawców dbających o ich dobre samopoczucie, zapewniających elastyczne warunki pracy oraz spersonalizowane, zwinne modele zatrudnienia i ścieżki kariery. Z danych U.S. Bureau of Labor Statistics (BLS) wynika, że w roku 2021²w USA odeszło z pracy 47,8 mln ludzi. To największa liczba odnotowana co najmniej od roku 2001.2 Zjawisku temu nadano nazwę „Wielkiej rezygnacji”, ponieważ to ona była przyczyną 69,3% przypadków odejść w omawianym roku³.

To masowe zjawisko uświadomiło wielu firmom wagę problematyki dotyczącej pracowników. Coraz więcej przedsiębiorstw uznaje, że czas zastąpić tradycyjne modele zatrudnienia i miejsca pracy bardziej elastycznymi, uwzględniającymi potrzeby ludzi i korzystającymi z technologii cyfrowych, zwiększających szybkość i zwinność działania oraz możliwości wprowadzania innowacji. Nie ma jednoznacznych odpowiedzi na wszystkie istotne pytania. Rośnie więc znaczenie roli rady dyrektorów w procesie wypracowywania strategii zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie.

W ramach tego procesu wiele rad dąży do zwiększenia wglądu w procesy zarządzania talentami oraz zwiększenia przejrzystości z perspektywy interesariuszy, którzy rozliczają rady z wykonania zadań. Analiza aktualnego stanu ujawnień dotyczących kapitału ludzkiego, przeprowadzona w roku 2021, dowiodła jednak, że zostało jeszcze sporo do zrobienia. Z analizy informacji ujawnianych przez stu największych pracodawców w USA wynika, że dane dotyczące wynagrodzeń czy świadczeń pracowniczych są dość skąpe; to samo dotyczy stabilności zatrudnienia, opieki zdrowotnej i bezpieczeństwa, szkoleń oraz zatrudnienia i poziomu kwalifikacji.⁴

Kapitał ludzki jako priorytet - bieżące wyzwania i zadania dla rady dyrektorów Link do raportu

Działania w toku

Dostrzegając rosnącą potrzebę nadzorowania kwestii z dziedziny kapitału ludzkiego wiele rad modyfikuje strukturę nadzorczą w taki sposób, by uwzględniała rosnący zakres złożonej problematyki. Przeprowadzona przez Deloitte analiza dokumentów nadesłanych przez spółki z rankingu S&P 500 w okresie 10 lat wskazuje, że wiele rad poszerza kompetencje powoływanych przez siebie komisji, co umożliwia im rozwiązywanie większego zakresu problemów kadrowych z wykorzystaniem różnorodnych metod.

Analiza nazw tych organów wskazuje na przykład niemal 60 sposobów postrzegania zadań i roli komisji ds. wynagrodzeń w firmach i znaczące poszerzenie zakresu nadzoru. W wielu przedsiębiorstwach nazwy komisji ds. wynagrodzeń rozszerzono, co wskazuje, że zajmują się one kapitałem ludzkim, zasobami ludzkimi czy kształceniem kadry kierowniczej. W innych nazwy takich komisji dowodzą ukierunkowania na kształcenie kadry dyrektorskiej, kierowniczej, przywódczej, rozwój pracowników, budowanie sukcesji i podobne zagadnienia. W niektórych firmach wynagrodzenia są równie ważne, jak inne kwestie, na przykład kultura, talenty, przywództwo, kapitał ludzki czy rozwój organizacyjny i terminy te występują odpowiednio w nazwach komisji obok terminu „wynagrodzenie”.

W praktyce rady dbają o podział odpowiedzialności za zarządzanie ryzykiem między różne komisje ze względu na specyfikę występujących problemów i ryzyka. Przykładem może być ryzyko kapitału ludzkiego (zatrudnienia), które wiąże się z kompetencjami komisji ds. wynagrodzeń ze względu na powiązanie z systemem zarządzania talentami. Pewne kwestie jednak, takie jak obowiązki sprawozdawcze dotyczące kapitału ludzkiego czy problemów związanych z zatrudnieniem, wchodzą w zakres kompetencji komitetu audytowego. Podobnie rzecz się ma z nadzorem właścicielskim, który zasadniczo jest zadaniem komisji ds. nominacji i nadzoru właścicielskiego.

Od czego zależy postęp

Wstępna analiza wyników badania dotyczącego ryzyka zatrudnienia wskazuje, że przedsiębiorstwa posiadające lepiej rozwinięty system pomiaru, monitorowania i zarządzania tym ryzykiem mogą również osiągać lepsze wskaźniki działalności niż konkurencja. Wnioski te mogą posłużyć radom dyrektorów i zarządom firm jako wskazówki dotyczące priorytetowego traktowania i weryfikacji istotności ryzyka zatrudnienia w całej firmie dla potrzeb zapewnienia odpowiednich wyników działalności.

W nadchodzących latach można ponadto oczekiwać zmian, które w znaczący sposób wpłyną na metody zarządzania talentami oraz prowadzenia działalności operacyjnej w przedsiębiorstwach, co jest istotne z punktu widzenia rady dyrektorów jako organu nadzorującego inicjatywy adaptacyjne zarządu. Zależnie od zakresu oddziaływania tych zmian na przedsiębiorstwo rada dyrektorów we współpracy z zarządem powinna zanalizować możliwość wystąpienia nowych rodzajów ryzyka czy możliwości, które przedsiębiorstwo będzie mogło wykorzystać, a także określić podział odpowiedzialności za te kwestie na poziomie rady i zarządu. Poniżej przedstawiamy niektóre z przewidywanych zmian:

Oczekiwania i inicjatywy pracowników: nowoczesna gospodarka, działająca w oparciu o kwalifikacje i możliwości, daje pracownikom duże możliwości wyboru, z których chętnie korzystają. Wiele firm w coraz większym zakresie pracuje w trybie zdalnym lub hybrydowym, ale charakter pracy może wymaga dalszych zmian, niezbędnych do sprostania oczekiwaniom pracowników. Może na przykład zajść konieczność analizy możliwości reorganizacji pracy dla potrzeb wykorzystania kwalifikacji, doświadczenia i zainteresowań określonych osób oraz efektywnego pomiaru wydajności i zarządzania nią.

Zmiana kierunku - kwalifikacje: niektóre firmy eksperymentują z organizacją pracy w oparciu o kwalifikacje, nie stanowiska.⁹ Nastawienie na tworzenie stanowisk jest elementem tradycyjnej struktury organizacyjnej, która w obecnych warunkach może utrudniać osiągnięcie najważniejszych celów działania - odpowiedniego poziomu zwinności, tempa rozwoju, innowacyjności, właściwych wskaźników różnorodności, równego traktowania i zapobiegania wykluczeniu, a także zdolności właściwego zaspokojenia potrzeb pracowników.

Współdziałanie człowieka i technologii: wykorzystanie narzędzi technologicznych jest przyczyną transformacji pracy. Rozwiązania technologiczne opracowane z myślą o ludziach mogą poprawić koordynację działania, współpracę i wymianę informacji. Ułatwią ponadto dostęp do niezbędnych zasobów i pozwolą pracownikom podnieść wydajność i jakość pracy. Technologia metaverse znacząco zwiększa możliwości interakcji cyfrowych, co może przyspieszyć ten proces.

Zaufanie i nadzór właścicielski: zaufanie interesariuszy, w tym pracowników, to podstawa. Badanie Deloitte dowodzi istnienia silnej korelacji między zaufaniem a motywacją. 79% badanych pracowników wyrażających duże zaufanie do pracodawców czuje motywację do pracy; wśród pracowników niemających zaufania do pracodawcy odsetek ten wynosi zaledwie 29%.¹⁰ Rady dyrektorów i prezesi firm mogą więc ustalać priorytety i tworzyć kulturę sprzyjającą wzrostowi zaufania.

Przyspieszenie rozwoju „kapitalizmu interesariuszy”: coraz więcej firm nastawia się na zapewnienie swoim interesariuszom długoterminowego dobrostanu. Dążenie to wydaje się odpowiadać oczekiwaniom pracowników, zwłaszcza tych z pokolenia millennialsów i Z, którzy wskazali w ankiecie obejmującej te przedziały wiekowe, że przy wyborze pracy i pracodawcy biorą pod uwagę zasady etyczne.¹¹ Poczucie celu i skutki prowadzonych działań stają się coraz istotniejszymi czynnikami motywującymi

Przypisy

¹ Art Mazor et al., “The elevated talent and culture agenda in the boardroom,” Deloitte Development LLC, 2022.

² US Bureau of Labor Statistics, “Job openings and labor turnover survey,” nowe wydanie z dnia 10 marca 2022.

³ Ibid.

⁴ Alison Omens, Aleksandra Radeva, and Kavya Vaghul, “The current state of human capital disclosure,” Harvard Law School Forum on Corporate Governance, 31 października 2021.

⁵ US Securities and Exchange Commission (SEC), “Modernization of Regulation S-K Items 101, 103, and 105,” 26 sierpnia 2020.

⁶ SEC Chair Gary Gensler, 18 sierpnia 2021.

⁷ Matteo Tonello, “Shareholder voting trends (2018-2022),” brief 2, The Conference Board, 2022.

⁸ Amy D. Augustine et al., Letter to Chairman Gary Gensler re: investor support for mandating disclosure of EEO-1 workforce composition data, Boston Trust Walden, 18 listopada 2021.

⁹ Sue Cantrell et al., Building tomorrow’s skill-based organization: Jobs aren't working anymore, Deloitte, 2022.

¹⁰ Deloitte Digital, “A new measure of trust for consumer industries,” 2022.

¹¹ Michele Parmelee, “Don’t want to lose your Gen Z and millennial talent? Here’s what you can do,” Deloitte Insights, 18 maja 2022.