Raport „Women in the boardroom – the Polish perspective”

Ze względu na regulacje prawne, które wprowadzają dla spółek konkretne wymogi związane bezpośrednio lub pośrednio z równą reprezentacją w organach zarządczych, potrzebne jest natychmiastowe podjęcie i intensyfikacja działań w kierunku zwiększenia równości i różnorodności w radach nadzorczych i zarządach.

Firmy nie tylko powinny dostosowywać się do nowego prawodawstwa dotyczącego jawności wynagrodzeń, raportowania niefinansowego i równej reprezentacji. To także ogromna szansa na wprowadzanie kolejnych kluczowych i strategicznych zmian, które pozwolą odpowiadać na dynamiczne przemiany społeczno-kulturowe oraz oczekiwania pracowniczek, pracowników, kandydatek, kandydatów, inwestorów, klientów, konsumentek, konsumentów, partnerek i partnerów biznesowych.

Jednym z rozwiązań na zwiększenie udziału kobiet w organach zarządczych jest wprowadzenie parytetów. Z rozmów z ekspertkami i ekspertami wynika, że zmienia się podejście do stosowania tego typu wskaźników. Wiele przedsiębiorstw nadal unika ich stosowania, ale w wybranych firmach wprowadzenie konkretnych kwot staje się środkiem do celu, a nie celem samym w sobie.

Zastosowanie parytetu ma zdynamizować zachodzące zmiany i sprawić, że osiągniemy równość szybciej niż w przypadku naturalnego postępu.

Jednak należy uważać zagrożenie, które może nieść za sobą wymuszony parytet. Kobiety przez to mogą awansować do zarządów i rad nadzorczych w oparciu o stereotypowe postrzeganie ról biznesowych. Istotne jest, aby każda z osób, która zostaje powołana do wskazanych wyżej organów znalazła swoją ścieżkę, zgodną ze swoimi kompetencjami i aspiracjami zawodowymi. Ważne jest, aby selekcja była oparta na umiejętnościach, doświadczeniu i zdolnościach, z dbałością o różnorodność doświadczeń, perspektyw i kompetencji.

Organizacje muszą zadbać o równość na każdym szczeblu organizacyjnym i odpowiednio zaprojektować ścieżki sukcesji, aby w momencie konieczności zmian w radach nadzorczych i zarządach, lista kandydatek i kandydatów była zbalansowana.

W kontekście zachodzących zmian, bardzo ważną kwestią jest zaangażowanie zarówno kobiet, jak i mężczyzn w ten proces. Wymaga to zmiany kultury organizacyjnej, promowania, włączania i równości szans na wszystkich szczeblach hierarchii, a nawet przygotowania rynku pracy do wychowania kolejnych pokoleń tak, aby nie postrzegały w sposób stereotypowy ról społecznych oraz aby zawód czy typ wykonywanej pracy nie były determinowane przez płeć.

Włączyć różnorodność, równość i włączanie jako jeden ze strategicznych obszarów zarządzania organizacją, w tym:

• wyznaczyć konkretne cele, monitorować i oceniać postępy w ich realizacji,
• pracować nad nieświadomymi uprzedzeniami, szczególnie w przypadku liderów i osób odpowiedzialnych za rekrutację,
• promować równe role społeczne, w tym równy podział obowiązków rodzicielskich i domowych;

zweryfikować obszar pozyskiwania i rekrutacji talentów, w tym:

• zapewnić równy dostęp do procesów rekrutacji, awansu dla wszystkich pracowników, niezależnie od płci czy innych cech osobistych, tworzyć włączające oferty pracy (np. dodawać żeńską formę nazwy stanowiska),
• zapewniać zrównoważoną liczbę kobiet i mężczyzn na krótkiej liście (z poszanowaniem zasady, że kompetencje i umiejętności są najważniejsze);

gwarantować równy dostęp do rozwoju zawodowego, w tym:

• do szkoleń, kursów i programów mentoringowych (których celem jest przygotowanie do awansu),
• tworzyć elastyczne ścieżki kariery,
• przekazywać większą odpowiedzialność (np. poprzez prowadzenie projektów, które rozwiną kompetencje przywódcze czy przekazanie odpowiedzialności za kluczowego klienta),
• udzielać wsparcia pracowniczkom i pracownikom w kluczowych momentach ich życia.
  

• działać na rzecz tworzenia otwartej i włączającej kultury pracy;
• pracować nad swoimi nieuświadomionymi uprzedzeniami;
• brać udział w programach mentoringowych, jako mentorki lub mentorzy;
• wspierać talenty w rozwoju kompetencji i ścieżki zawodowej – być ambasadorem lub ambasadorką czyjejś kariery;
• delegować zadania i projekty na osoby chcące się rozwijać i aspirujące do awansu, aby mogły zdobywać potrzebne doświadczenie i umiejętności;
• nie czekać na zgłoszenie się kandydatek i kandydatów, ale aktywne wyszukiwać właściwe osoby i zachęcać je do wzięcia większej odpowiedzialności;
• wspierać równowagę między życiem zawodowym i prywatnym.

• brać na siebie większą odpowiedzialność;
• brać udział w programach mentoringowych;
• rozwijać kompetencje i wiedzę we wszystkich obszarach działalności organizacji i danej branży, w której działa firma;
• śledzić trendy rynkowe;
• inwestować w rozwój umiejętności miękkich;
• budować świadomość własnych kompetencji, dorobku zawodowego i poczucia własnej wartości;
• inwestować w relacje i sieci kontaktów zawodowych, np. poprzez uczestniczenie w programach networkingowych;
• uczestniczyć w programach rozwojowych w firmie i poza nią.

Publikacja jest wynikiem przeprowadzonego badania ilościowego spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie (393 podmioty na ponad 400 notowanych). Dane zostały zebrane w październiku 2023 r.

Analiza została uzupełniona o komentarze oraz opinie ekspertek i ekspertów z Deloitte oraz prezesek, prezesów, osób z rad nadzorczych i zajmujących wysokie stanowiska w m.in. korporacjach czy organizacjach pozarządowych.