Uruchomienie wewnętrznego rynku talentów

Wewnętrzny rynek talentów

Ten stosunkowo nowy model zarządzania talentami oferuje innowacyjne i elastyczne podejście do pozyskiwania talentów i zarządzaniami nimi oraz do mobilności. Wewnętrzna giełda talentów, zwykle udostępniana na platformie technologicznej, pełni funkcję łącznika między pracownikami a możliwościami pojawiającymi się wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji. Daje managerom możliwość promowania różnych stanowisk oraz wspiera firmy w sprawnym zarządzaniu pracownikami. Jest też narzędziem wspomagającym proces motywowania, rozwijania i utrzymania pracowników.

Wraz z rozwojem koncepcji, nowa odsłona rynku talentów wykracza poza zwyczajne dopasowywanie pracowników do pełnoetatowych stanowisk, przy czym ten element może stanowić jedną z funkcjonalności platformy. W ramach swojego poszerzonego zakresu giełda talentów ma stanowić źródło informacji o dostępnych zleceniach dla pracowników nieetatowych, możliwościach mentoringowych, programach rotacji pracowników, projektach wymagających dodatkowych kompetencji lub akcjach wolontariackich, inicjatywach skupiających się na innowacjach i rozwijaniu umiejętności. Tego rodzaju model zarządzania talentami może wpłynąć na zmianę podejścia organizacji do obszaru pracy (poprzez podział zadań w celu zwiększenia skuteczności), pracowników (poprzez odblokowanie potencjału i zwiększenie możliwości osiąganych wartości) oraz miejsca pracy (poprzez zlikwidowanie struktury silosowej).

Odpowiednio wykorzystana, przy zastosowaniu podejścia iteracyjnego, wewnętrzna giełda talentów może przyczynić się do osiągnięcia szeregu korzyści w zakresie pozyskiwania talentów, mobilności pracowników oraz zarządzania talentami, prowadząc do transformacji pracowniczej i zwiększając elastyczność organizacyjną.

- John Guziak, partner, Human Capital leader, Deloitte CE

Może poprawić wydajność¹ i produktywność pracowników, usprawnić tworzenie zwinnych zespołów oraz wesprzeć proces doskonalenia umiejętności pracowników. Ponadto, może zapewnić pracownikom nowe możliwości, oferując spersonalizowane programy szkoleń i rozwoju (L&D) oraz budowania kompetencji przy jednoczesnym wspieraniu zwiększonej przejrzystości, różnorodności, równości i zapobiegania wykluczeniu. W ramach ostatniego badania

respondenci wskazali, że w ich ocenie rynek talentów, oprócz innych potencjalnych profitów, przynosi trzy główne korzyści: jest źródłem zwiększenia uprawnień pracowników, wspiera mobilność talentów w ramach firmy, co jest szczególnie ważne w czasach niepewności, jak również pełni funkcję narzędzia do zmiany kultury organizacyjnej, przyczyniając się do promowania ducha przedsiębiorczości.

Na czym polega przyrostowe projektowanie rynku talentów?

Aby uzyskać lepszy wgląd w proces tworzenia wewnętrznego rynku talentów zapewniającego wartość zarówno dla organizacji, jak i dla jej pracowników, firma Deloitte zasięgnęła opinii 13 firm, które obecnie inwestują w tego rodzaju platformy. Wnioski są podobne do tych uzyskanych w trakcie innego badania. Otóż okazało się, że nie istnieje standardowe podejście do przeprowadzenia transformacji pracowniczej poprzez wdrożenie rynku talentów. Organizacje jednogłośnie określiły ten proces jako ciągłe dostosowywanie do własnych potrzeb oraz uczenie się i osiąganie drobnych sukcesów.

Zazwyczaj impulsem do opracowania tego rodzaju narzędzia były potrzeby zgłaszane przez zespoły ds. rozwoju talentów lub L&D, które w międzyczasie ewoluowały i obecnie uwzględniają zarządzanie wynikami i innowacje. Oprócz tego funkcjonują również różne modele określające to, kto powinien być właścicielem i zarządzać zespołem projektowym odpowiedzialnym za transformację. W inicjatywę transformacji pracowniczej często byli angażowani dyrektorzy ds. zasobów ludzkich (CHRO) wspólnie z wielofunkcyjnym zespołem odpowiedzialnym za obszar HR. W niektórych firmach specjalnie na tę okoliczność utworzono nowe stanowisko „szefa ds. cyfryzacji obszaru talent”. W większości przypadków początkowe działania w głównej mierze skupiały się na inicjatywach adresowanych do pracowników wewnątrz organizacji, ale w perspektywie długoterminowej platforma miała być również skierowana do osób spoza firmy oraz wykorzystywać dane w celu zrozumienia produktywności i potencjału drzemiącego w kapitale ludzkim.

Dodatkowo wszystkie firmy podkreśliły kluczowe elementy warunkujące pomyślne wdrożenie koncepcji, tj.:

• zachowanie elastyczności i stopniowe udoskonalanie platformy
• mapowanie drogi użytkownika
• angażowanie managerów jako ambasadorów oraz podejmowanie wspólnych działań w zakresie pozyskiwania talentów
• tworzenie kultury promującej talenty oraz rozwój zawodowy, zachęcającej pracowników do poszukiwania nowych doświadczeń poza zespołem lub organizacją
• zachęcanie pracowników, którzy odeszli z firmy do powrotu oraz stosowanie „niekonwencjonalnych ścieżek kariery” odbiegających od tradycyjnych schematów opartych na hierarchii stanowisk

Rynek talentów jest ściśle dopasowany do strategii pracowniczej i kultury organizacyjnej każdej firmy, a wdrożenie któregokolwiek z wymienionych elementów wymaga ciągłej transformacji i elastyczności. Mając to na uwadze, firmy powinny rozważyć wdrożenie podejścia iteracyjnego, które na wstępie zakłada opracowanie produktu o minimalnej funkcjonalności (MVP), który jest stopniowo udoskonalany aż do osiągnięcia oczekiwanego rezultatu, niż sztywnego trzymania się jednokierunkowej koncepcji.  Proces oparty o podejście iteracyjne powinien być dynamiczny, pozwalający firmie określić wizję rynku talentów w oparciu o cztery „P”, czyli planowany cel, plan, program i platformę. Każdy z wymienionych elementów jest ważny i powinien być cyklicznie udoskonalany i zmieniany, aby zapewnić możliwość ciągłego ewoluowania strategii, programu zmiany oraz technologii wspomagającej w zależności od tempa, w jakim giełda talentów będzie dojrzewać.

Oto w jaki sposób firmy mogą realizować podejście iteracyjne przy tworzeniu rynku talentów, kierując się czterema „P”:

• Planowany cel: opracowanie strategii na podstawie różnych możliwości zastosowania oraz mierzalnych rezultatów
• Plan: określenie kolejnych etapów podejścia iteracyjnego niezbędnych do uruchomienia wewnętrznej giełdy talentów
• Program: zdefiniowanie polityk i procesów umożliwiających rozwój i mobilność talentów i kariery
• Platforma: działania zmierzające do stworzenia zintegrowanego ekosystemu technologicznego

Planowany cel: Warto się wyróżniać i zmieniać strategię

Organizacje, które wzięły udział w badaniu stosują trzy zupełnie inne strategie wdrażania rynku talentów dostosowane do przyjętego celu, który w dużej mierze określa oczekiwane, mierzalne rezultaty, jakie firma uzyska dzięki programowi. Trzy wspomniane podejścia to:

• Angażowanie talentów w celu zwiększenia produktywności biznesu oraz lepszego zarządzania pracą - dla 58% firm celem wdrożenia rynku talentów jest anagażowanie pracowników poprzez dopasowywanie ich umiejętności do aktualnych potrzeb.
• Mobilność talentów i zarządzanie talentami w celu zwiększenia możliwości rozwoju zawodowego i mobilności - blisko 50% respondentów opisując giełdę talentów użyło określenia „mobilność/mobilność talentów”.
• Model „Future of Work”: model ewolucyjny, który zakłada osiąganie większych korzyści poprzez połączenie talentów, kariery, zaangażowania, osiąganych wyników, produktywności i innowacyjności w ramach ekosystemu pracy i pracowników - 25% ankietowanych opisało swój cel jako strategię „holistyczną/silosową” umożliwiającą osiągnięcie „różnorodności” (wykres nr 1).

Okazało się również, że większość organizacji dokonuje modyfikacji swoich strategii w zależności do poziomu dojrzałości platformy. Przykład z Banku Światowego: rozwiązanie, które na samym początku było wykorzystywane przez organizację jako wewnętrzna platforma na potrzeby szkoleń i prac projektowych, w trakcie przestoju zatrudnienia stała się elementem wspierającym zaangażowanie i różnorodność pracowników - podążając w kierunku modelu ewolucyjnego. Jak wskazuje Christine Yokoi, dyrektor ds. zarządzania kapitałem ludzkim i strategią produktu w firmie technologicznej Oracle: „Rynek talentów może stać się siłą napędową promującą innowacje, chęć poszukiwania i odkrywania.”

Nasze badanie pokazało, że bez względu na to, kto jest właścicielem programu, kluczowym czynnikiem przyspieszającym wprowadzenie giełdy talentów jest współpraca z działem zajmującym się pozyskiwaniem talentów.

W ramach naszego badania okazało się, że kierunek strategii obrany przez organizacje, bez względu na to czy rozwijały już istniejącą wewnętrzną platformę/technologię czy zaczynały od zera, był uzależniony od działu inicjującego wdrożenie programu. Jeżeli pomysł wyszedł od działu ds. zarządzania talentami, głównym obszarem zainteresowania było rozlokowywanie pracowników, natomiast w przypadku, gdy było to L&D skupiano się na mobilności. Jednocześnie w miarę jak organizacje zaczęły współpracę między działami, ich podejście do celu platformy stopniowo ulegało zmianie.

Każda z organizacji, która wzięła udział w badaniu, przyjęła zupełnie inne, unikatowe podejście do programu wdrażania rynku talentów. Na przykład: jeden z globalnych banków stworzył nowe stanowisko do kierowania programem; inna instytucja finansowa wprowadziła model partnerski między L&D a działem pozyskiwania talentów; z kolei Prudential Financial, firma zajmująca się zarządzaniem ubezpieczeniami i inwestycjami, stworzył zespół ekosystemowy. Pod tym względem również i dostawcy stosowali różne podejścia w zakresie współpracy z klientami przy wdrażaniu technologii giełdy talentów: Firma Eightfold.AI, specjalizująca się w tworzeniu platform do zarządzania talentami, wspólnie ze swoimi interesariuszami stworzyła narzędzie do wymiany utalentowanych pracowników zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy. Nieco inne podejście przyjęła firma Gloat, według której standardowe wdrożenie wewnętrznego rynku talentów wymaga zaangażowania ze strony dyrektora ds. zasobów ludzkich, jako sponsora, oraz międzydziałowego zespołu ds. programu łączącego funkcję zarządzania talentami i L&D.

Co więcej, tworząc zespół odpowiedzialny za kierowanie programem, każda z firm przyjęła zupełnie inne podejście do kwestii własności, współpracy czy mierzenia spójności działań w zakresie zarządzania talentami, L&D i pozyskiwania talentów. W niektórych firmach zespoły ds. opracowywania strategii składały się z liderów ds. modelu organizacyjnego, transformacji obszaru kadr oraz technologii HR; na przykład jednostka odpowiedzialna za technologię HR miała opracować strategię platformy.

Nasze badanie pokazało, że bez względu na to, kto jest właścicielem programu, kluczowym czynnikiem przyspieszającym wprowadzenie giełdy talentów jest współpraca z działem zajmującym się pozyskiwaniem talentów. W ocenie Prudential Financial tego rodzaju współpraca pozwoliłam firmie na „zbliżenie się do źródła talentów”.  Z kolei inna instytucja finansowa określiła współpracę w zakresie pozyskiwania talentów jako „niezbędną”, aby program odniósł sukces, ponieważ zespoły odpowiedzialne za pozyskiwanie talentów mają dostęp do „danych strategicznych” obejmujących otwarte rekrutacje i dostęp do kandydatów z zewnątrz.

Planowanie: skupienie się na zasadach i zachowaniach, angażowanie managerów

Każda organizacja posiada niepowtarzalną kulturę organizacyjną i własne podejście do kwestii rozwoju zawodowego swoich pracowników. Na tej podstawie należy określić, który model giełdy talentów sprawdzi się najlepiej w danej firmie oraz w jaki sposób będzie można z niego korzystać. Organizacje, które planują opracować holistyczną strategię powinny w pierwszej kolejności skupić się na określeniu zasad transformacji oraz postawach, które należy zmienić, aby przyspieszyć wdrożenie. Na tym etapie kluczowym zadaniem jest zaangażowanie managerów.

Pośród istotnych zasad, które należy opracować, respondenci wymienili: ustalenie uprawnień dostępowych oraz kto będzie opowiedziany za dodawanie informacji o otwartej rekrutacji i projektach; jakiego rodzaju zadania należy umieszczać na platformie oraz jak dokonywać podziału pracy w ramach projektu.

Giełda talentów daje firmom możliwość ponownego opracowania modelu pracy oraz przyjęcia nowego podejścia do podziału zadań i zarządzania nimi, koncentrując się na:

• możliwości wykonywania pracy w inny sposób
• przyjęciu nowego podejścia do pracy i zadań
• rozwijaniu umiejętności i kompetencji wspierających pracę w nowym wydaniu
• przyjęcie świeżego podejścia do zarządzania talentami poprzez postrzeganie pracy w inny sposób

Organizacje starają się wpływać na zachowania negatywnie wpływające na rozwój programu poprzez zaznajomienie managerów i liderów z ideą platformy oraz angażowanie ich w tę inicjatywę. W ocenie wszystkich firm, które wzięły udział w badaniu, zaangażowanie managerów stanowi kluczowy czynnik warunkujący sukces rynku talentów. Wynika to z prostego faktu, że rynek nie może funkcjonować bez solidnej bazy pracowników na zlecenie (zatrudnionych na dłużysz okres lub tymczasowo), a tu dużą rolę odgrywa podejście managera. Co ciekawe 46% managerów wzbrania się przed mobilnością wewnętrzną , co przy niewłaściwie skonstruowanych systemach motywacyjnych utrwala kulturę zatrzymywania pracowników. Alpesh Patel, kierownik generalny odpowiedzialny za działania firmy ProFinda w Europie, Amerykach i Azji, specjalizującej się w optymalizacji rozwiązań pracowniczych, podkreśla, że „Nawet najlepszy corporate citizen manager niechętnie oddaje swoich najbardziej wartościowych ludzi. Nie jestem w stanie w 100% powiedzieć, co można zrobić, aby temu zaradzić, ale wdrożenie technologii z pewnością może wprowadzić nieco przejrzystości do tego procesu.”

Aby zmienić to podejście, managerowie muszą zrozumieć, że przytrzymywanie talentów nie jest konieczne.

Platforma talentowa zapewnia przejrzystość aktualizowanych na bieżąco informacji w zakresie dostępności pracowników oraz posiadanych przez nich kompetencji. Dzięki temu managerowie mogą skompletować zespół bez obaw o realizację projektu. Co więcej, rynek talentów zapewnia również inne korzyści, dając możliwość rozwijania twardych i miękkich umiejętności pracowników, zwiększenia efektywności zespołów projektowych oraz produktywności w obszarach o strategicznym znaczeniu dla firmy.

Poszerzenie perspektywy organizacji i interesariuszy

David Ludlow, wiceprezes grupy HCM, będącej dostawcą oprogramowania SAP, odpowiedzialny za obszar strategii produktowej i badań, wskazuje, że środowisko promujące różnorodność oraz kontakt z nowymi zespołami sprzyja poszerzaniu horyzontów pracowników i pomaga w rozwijaniu takich cech charakteru jak empatia. Według badań empatia jest istotną umiejętnością, która może wpłynąć na zmianę podejścia wśród organizacji do procesu zatrudniania i utrzymania talentów.

Umożliwienie managerom dostępu do większej puli talentów oraz kandydatów, którzy w przeciwnym razie mogliby pozostać niezauważeni

 Jeden z respondentów badania postanowił wspomóc swój lokalny, niewielki oddział borykający się ze zwiększonym zapotrzebowaniem na pracowników w trakcie pandemii, przenosząc inspektorów kredytowych i doradców finansowych na stanowiska wspierające. Managerowie zdali sobie sprawę, że kandydaci, których wcześniej odrzucili z uwagi na brak doświadczenia w pracy w małej jednostce, mogą odnosić sukcesy dzięki posiadanym uniwersalnym umiejętnościom, takim jak dbanie o zaangażowanie klienta, kompetencje analityczne oraz komunikacyjne. Dzięki temu poszerzyli dostępną pulę talentów, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych, którą będą mogli wykorzystać w przyszłości.

Pomoc w wyeliminowaniu podświadomych uprzedzeń z procesu zatrudniania i  promowania różnorodności

Różnorodność, równość i przeciwdziałanie wykluczeniu stanowią istotny element w pozyskiwaniu talentów i mobilności wewnętrznej, ale jednocześnie ich wprowadzenie nie jest tak łatwe jakby się mogło wydawać. W większości organizacji nadal funkcjonuje struktura silosowa, która utrudnia poszukiwanie talentów poza grupą bezpośrednich podwładnych. Kamal Ahluwalia, prezes Eightfold.AI, platformy do zarządzania talentami, wyjaśnia, w jaki sposób można tego dokonać: „Kompletując zespoły do projektów wewnętrznych managerowie często wybierają pracowników, których znają, przez co osoby nieposiadające silnej sieci znajomości lub wsparcia są już na wstępnie na straconej pozycji. Dlatego też organizacje powinny przyjąć całościowe podejście do kwestii budowania zespołów, wykorzystując w tym celu rynek talentów, który oferuje dostęp do specjalistów z różnych dziedzin.” „Co więcej, to rozwiązanie może pomóc firmom w obsadzaniu stanowisk kierowniczych większą liczbą kobiet oraz w promowaniu i przyspieszaniu działań w duchu różnorodności”, dodaje.

Program: wprowadzenie iteracyjnego programu zarządzania zmianą z myślą o zmianie kultury organizacyjnej

Zastosowanie wewnętrznego rynku talentów stanowi istotny krok w kierunku transformacji pracowniczej, a co ważne, tego rodzaju rozwiązanie można wdrożyć nieomal z dnia na dzień. W celu osiągnięcia pomyślnej transformacji organizacje powinny rozważyć wprowadzenie iteracyjnego programu zarządzania zmianą oraz uwzględnić podejście iteracyjne w swoich strategiach zarządzania pracownikami, co pozwoli na przyzwyczajenie interesariuszy do nowej kultury. Podczas gdy typowe elementy zarządzania zmianą nadal będą obowiązywały, zastosowanie rynku talentów niesie ze sobą niepowtarzalne korzyści, jak na przykład angażowanie managerów, jednak będzie wymagało ponownego przyjrzenia się kulturze organizacyjnej (wykres nr 2). Przy czym wszyscy dostawcy, którzy wzięli udział w naszym badaniu przyznali, że większość klientów podejmujących się przeprowadzenia transformacji lekceważy znaczenie wdrożenia polityki zarządzania zmianą oraz ponownego zaprojektownaia procesów dotyczących zarządzania talentami, wynikiem oraz obszarem L&D.

Co więcej, z myślą o zdobyciu przychylności talentów organizacje nie powinny zapominać o wprowadzeniu elastycznych polityk i procesów w zakresie mobilności pracowników. Na podstawie wieloletniego doświadczenia firmy SAP w obszarze talentów i technologii, Ludlow uczula, że warunkiem pomyślnej transformacji jest zapewnienie przez organizacje elastycznych polityk, podobnie jak w przypadku wdrażania „innowacyjnego pomysłu.” Natomiast w ocenie 49% respondentów jedną z barier mobilności talentów są obowiązujące procesy rekrutacji wewnętrznej. Według nich stanowią one wyzwanie wymagające podjęcie wspólnych wysiłków ze strony działu pozyskiwania talentów oraz doradców specjalizujących się w kwestiach prawnych i pracowniczych.

W rynku talentów drzemie potencjał promowania kultury wspierającej zarówno talenty, jak i mobilność zawodową. Tego rodzaju platforma daje pracownikom i managerom możliwość wykorzystania swoich umiejętności jako waluty, zbudowania puli talentów oraz poszerzania sieci znajomości. W swojej najlepszej postaci kultura mobilności może zachęcić do powrotu osoby, które odeszły z zespołu lub firmy, aby zdobyć nowe doświadczenie. Na przykład Google Project Chameleon aktywnie zachęca pracowników do zmiany zespołów i departamentów w celu sprawdzenia się w nowym środowisku i stawienia czoła nowym wyzwaniom.

Juan Manuel Cerda, szef Talent Acquisition and People Insights Citigroup, banku o globalnym zasięgu, wyjaśnił, że „Tak naprawdę wszędzie znajdą się osoby, które będą chciały odejść z zespołu lub organizacji dla zdobycia nowych doświadczeń, wobec czego firmom nie pozostaje nic innego, jak zaakceptowanie tego faktu. Ludzie uczą się i rozwijają w momencie, gdy stawiane są przed nimi różne wyzwania, a zdobytym doświadczeniem i wiedzą często chętnie dzielą się  z zespołem lub organizacją. Jeżeli działania managerów ograniczają się jedynie do realizacji celów zespołu, wówczas niechętnie podejmują ryzyko utraty pracownika. Dlatego też organizacje powinny opracować odpowiednie systemy motywacyjne nagradzające za wysyłanie pracowników do innych działów oraz dbanie o ich rozwój.”

Barbry McGann, dyrektor wykonawczy w firmie Workday, dostawcy oprogramowania do zarządzania finansami i kapitałem ludzkim, podkreśla rolę „wzmacniania mobilności wewnętrznej, rozwoju zawodowego oraz przekwalifikowania; budowania zespołów odpowiedzialnych za dbanie o poczucie przynależności do firmy wśród pracowników oraz reagowanie kryzysowe; oferowania możliwości rozwoju kariery na różnych etapach życia zawodowego, zapewnienia przejrzystości, poświadczania posiadanych umiejętności i promowania innowacyjności i produktywności.” Na przykład, Coca-Cola wykorzystała uczenie maszynowe do dalszego rozwoju swojej strategii przyszłości pracy, odkrywając nowe możliwości przed swoimi pracownikami. Maximiliano Just, globalny dyrektor ds. technologii i platform HR w spółce Cola-Cola Company, dodaje: „Presja szybkiego wprowadzania innowacji jest przeogromna i zmusza nas do przyjrzenia się obecnie funkcjonującym modelom pracy, strategiom wprowadzania produktów na rynek oraz planowaniu działań. Sprawia również, że musimy zmienić dotychczasowy sposób myślenia i zastosować bardziej zwinne podejście do pracy.”

Platforma: działania zmierzające do stworzenia zintegrowanego ekosystemu technologicznego

Oprócz opracowania programu zarządzania zmianą, aby stworzyć pożądaną kulturę organizacyjną, organizacje powinny również wdrożyć lub zbudować odpowiednią platformę technologiczną do zarządzania wewnętrznym rynkiem talentów. Biorąc pod uwagę, że 49% firm przyznaje, że posiada niewiele narzędzi technologicznych, które umożliwiają identyfikowanie talentów oraz objęcie innego stanowiska w ramach firmy, istotnym elementem programu transformacji technologicznej powinna być solidna modyfikacja dotychczasowych systemów.

W kontekście platformy technologicznej firmy rozważają zastosowanie jednego z trzech podstawowych wariantów, tj. kupno całościowego rozwiązania, zbudowanie platformy od postaw lub dostosowanie jej do swoich potrzeb, co ma zapewnić inteligentne i skalowalne łączenie stanowisk z talentami, zlikwidować model silosowy oraz zagwarantować przejrzystość działań. Wszystkie trzy podejścia opierają się na wykorzystaniu sztucznej inteligencji (AI) i dla uzyskania optymalnych korzyści muszą być wbudowane w elastyczne, zintegrowane ekosystemy technologiczne. Oto, co powinny uwzględniać tego rodzaju podejścia:

Organizacje przyznały, że platforma talentowa wykorzystująca sztuczną inteligencję wspomaga proces dopasowywania pracowników do istniejących ofert oraz wspiera analizy predykcyjne prowadzone w celu lepszej personalizacji możliwości rozwoju zawodowego. W tym celu firmy korzystają z usług oferowanych przez istniejących sprzedawców systemów do zarządzania kapitałem ludzkim (Workday, Oracle, SAP itp.), zatrudniają niszowego dostawcę lub tworzą moduł AI we własnym zakresie.

Jednak, aby rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji działały, organizacje w pierwszej kolejności muszą osiągnąć odpowiednią skalę, co pozwoli silnikowi AI się uczyć, oraz umieścić na platformie talentów taką liczbę projektów, która spełni oczekiwania osób poszukujących nowych możliwości. Ostatnio firma Dell Technologies wdrożyła projekt pilotażowy wewnętrznego rynku możliwości i jest na etapie rozszerzenia programu na całą firmę. Josie Trine, dyrektor ds. talentów i kultury organizacyjnej w Dell, podkreśla: ”Chcemy, aby wszyscy członkowie zespołów oraz liderzy mieli dostęp do możliwości i bazy talentów, co pozwoli nam na wspólne osiągnięcie sukcesu w przyszłości. To w większości przypadków oznacza, że musimy zasilić naszą platformę tysiącem danych pracowniczych, aby zapewnić wystarczającą liczbę talentów i projektów. Mechanizm jest taki sam, jak w przypadku platform online skierowanych do konsumentów, które nie mogą wydajnie funkcjonować w sytuacji braku kupujących i/lub sprzedających.”

Ludlow z firmy SuccessFactors, nie kwestionuje rozwiązań wykorzystujących sztuczną inteligencję, ale jednocześnie sugeruje, aby wyjść poza samo AI, uwzględniając wcześniejsze doświadczenia, które stanowią cenne wskazówki przy doborze i przewidywaniu ścieżek kariery. Dodał również, że organizacje powinny zachować margines elastyczności, umożliwiający odblokowanie potencjału pracowników poprzez oferowanie pracownikom nowych horyzontów, a firmie nowych kompetencji, których silnik AI nie będzie w stanie zapewnić.

Aby w pełni wykorzystać potencjał drzemiący w platformie talentowej, jej architekturę należy wbudować w ekosystem zintegrowanej technologii, która łączy takie obszary jak pozyskiwanie talentów, zarządzanie talentami, L&D oraz zarządzanie wynikiem. Poza tym, organizacje, szczególnie te, których działalność podlega ścisłym regulacjom, muszą opracować mechanizmy zabezpieczenia danych poufnych na platformie. Na przykład, z myślą o ochronie poufności informacji spółka Prudential Financial przy wdrażaniu swojej wizji rynku talentów postanowiła zastosować dodatkową warstwę w systemach HR. W tym celu skorzystała z usług dostawcy AI, który zgromadził dane o umiejętnościach, i stworzyła własny silnik AI, a tym samym opracowała wielopłaszczyznowe rozwiązanie w ramach jednego ekosystemu.

Ponadto, firmy powinny zastanowić się, w jaki sposób mogą wykorzystać bogactwo danych o nowych osobach, które zaoferuje im platforma. Poza pomocą w mierzeniu produktywności pracowników, platformy talentowe umożliwiają dokonywanie analiz w czasie rzeczywistym, co jest przydatne w procesie planowania sukcesji oraz przy promowaniu różnorodności, równości społecznej oraz inicjatyw zapobiegania wykluczeniu. Jak podkreśla Patel z ProFinda, dzięki wprowadzeniu platformy organizacje mogą osiągnąć nawet 8% wzrost produktywności, co w przeciwnym razie jest możliwe wyłącznie dzięki automatyzacji. Ponadto analiza zatrudnienia w czasie rzeczywistym umożliwia proaktywne i predycjyne planowanie zasobów przy jednoczesnym wskazaniu możliwości poszerzenia kompetencji, przekwalifikowania oraz dostępnych ścieżek kariery. W tym kontekście Frank Ginac, CTO TalentGuard, sugeruje, aby zestawiać dane z platformy z danymi dotyczącymi umiejętności i kompetencji w celu przeprowadzenia analizy trendów wśród pracownikow oraz przewidzieć ich przyszłe potrzeby.

Realizacja wizji rynku talentów

Na podstawie rozmów przeprowadzonych z organizacjami, które pomyślnie wdrażają tego rodzaju wewnętrzne giełdy talentów, sporządziliśmy listę kluczowych działań, które firmy mogą podjąć, aby w pełni aktywować swój potencjał:

• określenie celu, który będzie przyświecał wprowadzeniu wewnętrznego rynku talentów, spójnego z założeniami biznesowymi
• angażowanie managerów, osób odpowiedzialnych za pozyskiwanie talentów oraz pracowników jako ambasadorów transformacji
• wdrożenie elastycznego programu zarządzania zmianą, który aktywizuje managerów i zachowują swoją elastyczną formę
• ocena możliwości zintegrowania technologii w ramach ekosystemu w sposób wzmacniający kulturę dbania o talenty i ich mobilność, oraz stanowi wartość dla całej organizacji
• stopniowe wprowadzanie zmian - na początek wdrożenie podstawowych rozwiązań, następnie wprowadzenie usprawnień na bazie zebranych doświadczeń oraz pozwolenie, aby strategia rynku talentów swobodnie ewoluowała

Steve Brown, szef Talent and Career Mobility w Electronic Arts, firmie video gamingowej, opowiedział o swojej wizji giełdy talentów: „Nasze oczekiwania wobec tego narzędzia sprowadzają się do tego, aby pracownicy mogli zobaczyć swoją ścieżkę kariery oraz skorzystać z możliwości rozwoju poprzez zdobywanie doświadczeń. A my jako firma mamy wgląd w nasze wewnętrzne zasoby talentowe oraz ich umiejętności, kompetencje i doświadczenie, dzięki czemu możemy dopasować pracowników do pojawiających się możliwości.” Brown wierzy, że to rozwiązanie wyróżni firmę, co przełoży się na przyciągnięcie i utrzymanie talentów, wpłynie pozytywnie na zaangażowanie pracowników, będzie siłą napędową innowacji oraz przyczyni się do rozpowszechnienia tego rodzaju kultury organizacyjnej. Całościowa wizja rynku talentów może zmienić podejście biznesu do pracy, pracowników, miejsca pracy oraz wielowymiarowych relacji, jakie zachodzą między tymi trzema obszarami.

Co więcej, jak podkreśla Cerda z Citigroup: „Paradoksalnie pandemia COVID-19 przyniosła nam niepowtarzalną szansę dokładnego przyjrzenia się metodom prowadzenia biznesu, które dotychas stosowaliśmy, w tym naszego podejścia do lokalizacji. W przeszłości lokalizacja bywała barierą przy zatrudnieniu i mobilności talentów, jednak w dzisiejszych czasach, gdy ograniczenia geograficzne nie mają istotnego znaczenia, przed pracownikami otwiera się coraz więcej możliwości. Przyjmując takie podejście do mobilności, staramy się na nowo opracować możliwości rozwoju pracowników oraz przyciągnięcia kandydatów z zewnątrz. Koniec końców, pozyskanie odpowiednich talentów jest wypadkową kilku elementów: promowania talentów wewnątrz firmy, rozwijania istniejących talentów oraz zapewnienia organizacji nowych talentów spoza firmy.”

Jeszcze na początku tego roku rynek talentów wydawał się rozwiązaniem przyszłości, cieszącym się umiarkowanym zainteresowaniem. Jednak pojawienie się pandemii przyspieszyło działania w zakresie wdrażania platformy talentowej, co wynika z konieczności skalowania i dostosowywania modeli zarządzania talentami, aby spełnić potrzeby biznesu i pracowników. Jeżeli organizacje zdołają wcielić w życie wizję rynku talentów w oparciu o podejście iteracyjne, będą lepiej przygotowane do zarządzania oczekiwaniami pracowników, zmodernizują organizację pracy oraz będą gotowe do przyspieszenia działań zmierzających do wprowadzenia przyszłości pracy.

ŹRÓDŁA DODATKOWE:
Michael Schrage et al., “Opportunity marketplaces: Aligning workforce investment and value creation in the digital enterprise,” MIT Sloan Management Review and Deloitte, April 28, 2020. 

Workers promoted internally have significantly better performance the first two years than workers hired into similar jobs from outside. See: Matthew Bidwell, “Paying more to get less: The effects of external hiring versus internal mobility,” Administrative Science Quarterly 56, no. 3 (2011): pp. 369–407, DOI: http://dx.doi.org/10.1177/0001839211433562. 

Jeffrey L. Schwartz et al., “Activating the opportunity marketplace and investing in the workforce of the future: Fast forward or hard reverse—presented by Deloitte,” EmTech Next, MIT Technology Review, June 10, 2020. 

Erica Volini et al., The social enterprise at work: Paradox as a path forward—2020 Deloitte Human Capital Trends, Deloitte Insights, 2020. View in article

Diane Mulcahy, “Leveling up your contingent workforce,” ADP, June 2020. 

David Kiron et al., Create a crisis growth plan: Start with opportunity marketplaces, Deloitte Insights, June 23, 2020. 

Gloat.com, “Unilever H1 2020 results,” Vimeo, June 2020, 00:54. 

Kiron et al., Create a crisis growth plan: Start with opportunity marketplaces. 

HR Exchange Network, “Generational talent management,” March 13, 2020. 

Yanpi Oliveros-Pascual and Aoife Kilduff, Mastering a change: Unilever's C&E for a talent marketplace success,” webinar, July 8, 2020. 

Erica Volini et al., Talent mobility: Winning the war on the home front—2019 Deloitte Global Human Capital Trends, 2019. 

Robin Erickson, Denise Moulton, and Bill Cleary, Are you overlooking your greatest source of talent?, Deloitte Insights, 2018. 

Roy Maurer, “These 3 talent trends focus on empathy,” SHRM, January 31, 2020. 

Vesselina Ratcheva and Saadia Zahidi, Strategies for the new economy: Skills as the currency of the labour market, World Economic Forum, January 2019. 

Bo Cowgill and Rembrand Koning, “Matching markets for Googlers,” case study, Harvard Business School, March 2018; Pavel Krapivin, “How Google is Using AI to Power Internal Talent Deployment,” Forbes, October 1, 2018. 

Josh Krist, “How Coca-Cola is trailblazing skills movement,” podcast, Workday.com, July 1, 2020.