TRENDY: Dobre samopoczucie pracowników

Dobre samopoczucie pracowników stało się jednym z priorytetów, głównie za sprawą upowszechnienia przekonania, że od niego zależą wyniki, osiągane przez przedsiębiorstwo. „Wbudowanie” dobrego samopoczucia w system zatrudnienia wymaga zmiany podejścia: pojedyncze interwencje ukierunkowane na zapewnienie dobrostanu powinny ustąpić miejsca podejściu zapewniającemu dobre samopoczucie wszystkim – zarówno na poziomie zespołu, jak i całej firmy.  W ten sposób można przekształcić proces wykonywania pracy tak, by pracownicy nie tylko czuli się możliwie najlepiej, ale również możliwie najlepiej pracowali, wzmacniając zależność między ich dobrym samopoczuciem a wynikami przedsiębiorstwa, a tym samym i ich poczucie przynależności.

80 proc. respondentów tegorocznego badania Global Human Capital Trends uznało dobre samopoczucie za jeden z czynników lub za najważniejszy czynnik, decydujący o sukcesie rynkowym, co oznacza, że jest to najważniejszy tegoroczny trend. Jasne jest również, że zauważyły to firmy na całym świecie.  W roku 2019 wielcy pracodawcy amerykańscy wydali średnio 3.6 mln USD na programy poprawiające samopoczucie pracowników, programy well-being, co daje kwotę 762 USD przypadającą na jednego pracownika.¹ Globalny rynek korporacyjny związany z tego rodzaju działaniami osiągnął roczną łączną stopę wzrostu na poziomie 7 proc. i zapewne nadal będzie rósł. Prognozuje się, że do roku 2026 osiągnie on wartość 90,7 mld USD w porównaniu do 53,6 mld USD w roku 2018.

Inwestycje w dobre samopoczucie mają głębokie uzasadnienie. 95 proc. szefów pionów HR zgadza się, że wypalenie zawodowe negatywnie wpływa na poziom retencji pracowników³. Z analizy Limeade and Quantum Workplace wynika, że pracownicy mający lepsze samopoczucie są bardziej zaangażowani w pracę, która sprawia im przyjemność i dlatego polecają innym swojego pracodawcę.⁴ W naszym własnym tegorocznym badaniu 94 proc. respondentów zgodziło się, że dobre samopoczucie ma pewien wpływ na wyniki działalności firmy.

Z głębszej analizy naszej ankiety wynika jednak, że zwrot z inwestycji (ROI) w dobre samopoczucie pracowników nie zawsze jest taki wysoki, jaki teoretycznie mógłby być. Zdaniem 61 proc. badanych firma w ogóle nie mierzy wpływu dobrego samopoczucia na osiągane wyniki, zaś ci, którzy przyznali, że ich firma dokonuje takiego pomiaru, podawali na ogół, że wpływ wyraża się w poprawie poziomu obsługi pracowników (wykres 1). Niespełna połowa ankietowanych uznała, że stosowana przez firmę strategia zapewnienia pracownikom dobrego samopoczucia pozytywnie wpływa na wyniki działalności, takie jak poziom obsługi klienta, wyniki finansowe, reputacja, innowacje i zdolności adaptacyjne.

Skąd bierze się ta niezgodność? Zacznijmy od tego, że nie jest łatwo skutecznie zadbać o dobre samopoczucie pracowników. Choć nowoczesne strategie opracowane w tym celu odwołują się do programów bezpieczeństwa i higieny pracy stworzonych w XIX w., których celem było zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa, w ciągu stuleci uległy one stopniowej przemianie i obecnie obejmują szeroki zakres programów, dotyczących dobrostanu fizycznego, finansowego, a nawet emocjonalnego. Na szczęście respondenci ankiety zdają się być świadomi tej zmiany. Większość z nich twierdzi, że przyjęte przez nich strategie uwzględniają co najmniej dobrostan fizyczny, psychiczny i finansowy pracowników (wykres 2).

Nowa perspektywa

W przeciwieństwie do lat ubiegłych, w tym roku obserwujemy dwa trendy, którym badani nadają równą wagę: dobre samopoczucie i poczucie przynależności.  Naszym zdaniem oba stały się szczególnie ważne, ponieważ sygnalizują istotne wyzwanie, z którym zmaga się wiele firm aspirujących do miana odpowiedzialnych społecznie: Jak można przekształcić coś tak osobistego, jak dobre samopoczucie, w element o szerszym oddziaływaniu?

Reorientacja systemu zatrudnienia na dobre samopoczucie może przynieść spektakularne efekty.  Microsoft Japan jest przykładem przedsiębiorstwa, w którym przeprowadzono tego rodzaju eksperyment i skrócono tydzień roboczy do czterech dni. Efekty podważają powszechne przekonanie, że dobre samopoczucie jest wrogiem wydajności. Poza skróceniem tygodnia pracy, firma zmieniła pewne aspekty zatrudnienia: pracowników poproszono o wykorzystanie czatu internetowego zamiast poczty elektronicznej i ograniczenie długości spotkań do 30 minut w grupach po 5 osób.⁹

Zmiany wprowadzone w firmie stanowią zaledwie jeden z wielu sposobów modyfikacji warunków pracy w celu poprawy samopoczucia pracowników.  Z naszego badania wynika, że można to osiągnąć wprowadzając przemyślane korekty dotyczące sposobu, terminów i miejsca wykonywania zadań, a także wykonujących je osób.  Może to oznaczać taką organizację pracy, w której wyniki nie zależą od jednej osoby, co umożliwia wszystkim pracownikom i członkom kadry kierowniczej na przykład pójście na zasłużony urlop.  Może to również znaczyć, że pracownicy będą mieli większą swobodę wyboru terminu i miejsca wykonywania pracy, co umożliwi im pracę w czasie i miejscu, zapewniającym maksimum wydajności. Co więcej, może to oznaczać udostępnienie pracownikom dodatkowych zasobów ludzkich i materiałowych w sytuacjach, kiedy fizyczne i psychiczne czynniki stresogenne mogłyby negatywnie wpłynąć na wyniki poszczególnych osób lub całego zespołu.

Nasze badanie pozwoliło określić różne rodzaje taktyki, wykorzystywane przez przedsiębiorstwa do nadania należytej wagi kwestii dobrego samopoczucia (wykres 3). Mimo szerokich możliwości wyboru stosunkowo niewiele firm uwzględnia tę kwestię w swojej strategii. 79 proc. tegorocznych respondentów twierdzi, że strategia przedsiębiorstwa nie przewiduje uwzględnienia dobrego samopoczucia w systemie zatrudnienia, a to oznacza utratę wyjątkowej okazji. 

Proces dostosowania warunków pracy w celu zapewnienia pracownikom dobrego samopoczucia rozpoczyna się od trzech zasadniczych kroków:

1. Po pierwsze, należy ustalić właściwy poziom odpowiedzialności za dobrostan pracowników. Odpowiedzialność tę powinna ponosić grupa, która ma największe możliwości kształtowania warunków pracy.

2. Po drugie, należy poświęcić czas na analizę potrzeb pracowników. Analiza ta powinna się rozpocząć od danych, gromadzonych w różnych komórkach organizacyjnych, w tym w dziale HR, obecnie łatwo dostępnych w systemie.

3. Po trzecie, należy wdrożyć procesy angażowania pracowników w dyskusję poświęconą warunkom pracy, ponieważ im więcej osób w niej uczestniczy, tym większa szansa, że wprowadzone zmiany wywrą pozytywny i trwały wpływ.

Jeżeli chodzi o odpowiedzialność za dobre samopoczucie, wyniki badania są mieszane (wykres 4).  Choć najczęściej wskazywaną komórką odpowiedzialną był pion HR, niektórzy respondenci wskazywali kierowników zespołów, szefów pionów lub działów, a czasem nawet członków zarządu. Choć nie ma tu jednej uniwersalnej recepty, z badania wynika, że przypisanie odpowiedzialności do pionu HR ma najwięcej sensu: analiza firm mniej lub bardziej dojrzałych pod względem zapewnienia dobrostanu pracowników uzmysłowiła nam, że w przedsiębiorstwach posiadających najbardziej rozwinięte strategie zapewnienia dobrego samopoczucia odpowiedzialność za to zagadnienie ponosił pion HR.¹⁰ Bez względu na to, kto odpowiada za dobrostan pracowników, warunkiem niezbędnym jest możliwość wpływania na kształt samego systemu zatrudnienia.

Tego rodzaju odpowiedzialność to wyjątkowa szansa dla liderów HR na zwiększenie wpływu na działalność przedsiębiorstwa i modyfikację zakresu działania, który nie może ograniczać się do bieżącego zarządzania talentami, musi bowiem uwzględniać wizję systemu zatrudnienia przyszłości.

- John Guziak, partner, lider zespołu Human Capital, Deloitte CE

Jak przygotować się na przyszłe wyzwania?

Firmy znajdują się pod ogromną presją, dotyczącą promowania dobrego samopoczucia pracowników. Nie dziwi zatem, że korzystają z wszelkich dostępnych sposobów, by problem rozwiązać.  W chwili obecnej wszystkie wysiłki koncentrują się jednak na zdrowiu i dobrym samopoczuciu poszczególnych pracowników, nie całej załogi – nie bierze się pod uwagę możliwości modyfikacji systemu zatrudnienia.  Firmy, które uwzględniły kwestie dobrego samopoczucia w systemie zatrudnienia, mogą stwierdzić zmniejszenie zapotrzebowania na działania eliminujące negatywne skutki pracy, uwolnienie określonych zasobów, które można wykorzystać w innych obszarach, a także zwiększenie aktywnego udziału pracowników i zespołów w realizację zadań firmy. Tak więc inwestycje w dobre samopoczucie w pracy mogą stać się źródłem korzyści krótkoterminowych w formie wzrostu wydajności oraz długoterminowych w postaci zwiększenia poczucia sensu pracy, odporności pracowników na stres oraz poprawy wyników firmy. Jest to dobry początek na drodze do osiągnięcia sukcesu w dalszej przyszłości.