Przedsiębiorstwo na bazie kompetencji

Warunki prowadzenia działalności gospodarczej zmieniają się tak szybko, że aby dotrzymać im tempa, musimy odrzucić tradycyjne uprzedzenia, obawy i skupić się na cechach charakterystycznych człowieka jako jedynej wartości stałej w niepewnej przyszłości.

- Claudia Abei, Senior consultant, Human Capital

Pandemia, postęp technologiczny, globalizacja i inne zjawiska społeczne, nie mówiąc już o rosnących oczekiwaniach pracowników, radykalnie odmieniły tradycyjne warunki i model prowadzenia działalności gospodarczej. Współczesny świat ma cztery cechy charakterystyczne: zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność, określane angielskojęzycznym skrótem VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Choć zastosowanie zwinnych modeli działania stało się imperatywem, sama metodologia Agile może nie wystarczyć do efektywnego wykonywania pracy hybrydowej na elastycznych warunkach. Dokładniejsze prognozy na rok 2030, opracowane przez Forbesa, zakładają, że w chwili obecnej nie istnieje 25% ról, które będą wówczas pełnić pracownicy przedsiębiorstwa. Jak zatem przedsiębiorstwo może przygotować się i odpowiednio wykształcić kadry, skoro nie wiemy, co będzie nam potrzebne w przyszłości?² Odpowiedzią może być elastyczna struktura organizacyjna, której podstawą są kwalifikacje. 

Kwalifikacje definiujemy jako umiejętności „twarde” (kodowanie, księgowanie, sporządzanie pism urzędowych), „miękkie” (myślenie krytyczne, rozwiązywanie problemów) oraz „potencjalne” (ukryte lub dodatkowe, do wykorzystania w przyszłości).

Elastyczna struktura organizacyjna charakteryzuje się zdolnością dostosowania do zmian wewnętrznych i zewnętrznych.

Struktura organizacyjna oparta o kwalifikacje jest zatem nowym modelem operacyjnym, zakładającym definiowanie zatrudnienia nie na podstawie stanowiska czy roli danego pracownika, lecz na bazie kwalifikacji poszczególnych osób, określających ich zdolność do adekwatnego reagowania na zmiany zachodzące na zewnątrz.

Kwalifikacje te można efektywnie wykorzystać dopasowując zainteresowania pracownika do priorytetów firmy i zmieniając zasady organizacji pracy, tak aby umożliwić płynny rozwój kwalifikacji w tempie odpowiednim do zmian charakteru pracy.

W procesie tym warto skupić się na dwóch aspektach:

• dla przedsiębiorstwa przejście na model bazujący na kwalifikacjach oznacza konieczność organizacji pracy w formie portfela struktur, umożliwiających zastosowanie niezbędnych kwalifikacji do realizacji zadań, niezależnie od stanowiska. Przy podejmowaniu decyzji dotyczących pracy - komu ją powierzyć, jak zarządzać wynikami, kogo zatrudnić - podstawowe znaczenie będą miały kwalifikacje, nie stanowiska. To zwiększy ich elastyczność.
• Dla pracowników oznacza to możliwość wykazania się swoją wyjątkowością dzięki możliwości wykonywania pracy dostosowanej do indywidualnych zdolności, zainteresowań i ambicji, wykorzystania nowych możliwości i awansu poziomego, nie tylko pionowego. 

W naszej najnowszej ankiecie poświęconej tej kwestii pytaliśmy kierownictwo i pracowników firm z dziesięciu krajów o opinie dotyczące wykorzystywania kwalifikacji do organizacji pracy oraz o stan zaawansowania tego procesu. Stwierdziliśmy, że zarówno szefowie przedsiębiorstw, jak i ich pracownicy, są bardzo zainteresowani zastąpieniem tradycyjnego podejścia tym modelem działalności (ilustracja 1) i że kierownictwo pionów HR aktywnie uczestniczy w procesie jego wdrażania (ilustracja 2).³

Kwalifikacje są najistotniejsze, od nich bowiem zależy zdolność przezwyciężenia największych wyzwań. Nowy model ułatwia ten proces, eliminując następujące problemy:

• żądania zwiększenia autonomii stawiane przez pracowników, bo w przeciwieństwie do tradycyjnego „odgórnego” stylu zarządzania umożliwia im wykonywanie zadań i obowiązków stosownie do możliwości i ambicji,
• braki wykwalifikowanych kadr, tak jak w firmie Cushman & Wakefield, której kierownictwo zanalizowało możliwość wykorzystania kwalifikacji byłych wojskowych (umiejętności przywódczych, zarządzania projektami i planowania strategicznego) w innych branżach i rolach,
• brak zwinności, wskazany przez 85% członków kadry kierowniczej, niezbędny do szybkiej adaptacji do zmian rynkowych, na przykład w czasie pandemii,
• trudności z utrzymaniem ciągłości transformacji cyfrowej, bo w przeciwieństwie do systemów tradycyjnych pracownicy mogą dostosowywać się do bieżących potrzeb,
• nieproporcjonalnie duże znaczenie pewnych stanowisk, ponieważ proces wykonywania pracy wykracza poza granice opisu stanowiska czy komórki organizacyjnej, a nazwa stanowiska przestaje być istotna. 

Ukierunkowanie na kwalifikacje oznacza proces przygotowania kierownictwa, pionu HR i pracowników na zmienność warunków pracy w przyszłości.

Wdrożenie modelu organizacyjnego opartego o kwalifikacje oznacza istotną zmianę znanego nam wszystkim modelu działalności oraz sposobu zarządzania i wykonywania pracy.

75% ankietowanych chce pozyskać nowe kwalifikacje dzięki przeszkoleniu pracowników. Zdaniem Światowego Forum Ekonomicznego do roku 2030 wystąpi konieczność przekwalifikowania ponad miliarda ludzi.⁴

Przedsiębiorstwa, które zdecydują się na wdrożenie modelu organizacyjnego opartego o kwalifikacje, idą w dwóch przeciwnych kierunkach, które razem tworzą pełne spektrum dostępnych możliwości. Zakres wykonywanych zadań można dzielić lub poszerzać.

Podział oznacza dzielenie pracy na istotne części - zadania lub projekty, co pozwala pracownikom na płynność działania, bez zwracania uwagi na stanowiska czy komórki organizacyjne, podobnie jak w dzisiejszym konsultingu, kiedy konsultantów deleguje się do innych działów.⁵

Kierunek przeciwny zakłada poszerzanie kompetencji, czyli przejście od realizacji drobnych zadań do dużych projektów lub rozwiązań powierzanych poszczególnym pracownikom lub zespołom. Dzięki temu poszczególne osoby, uwolnione od konieczności realizacji drobnych zadań, mogą twórczo rozwiązywać problemy, a proste rutynowe prace wykonują za nie nowoczesne systemy komputerowe.

W obu przypadkach celem nadrzędnym jest likwidacja sztywnego jednostkowego powiązania między pracownikiem a stanowiskiem i zastąpienie go wieloma powiązaniami, łączącymi pracę i kwalifikacje (ilustracja 3).

Przedsiębiorstwa wdrażające ten model muszą zweryfikować sposób działania komórek zarządzających talentami, a także stosowane przez nie praktyki, tak aby uniezależnić je od stanowisk. Obejmują one:

• kwestie rekrutacji i wykorzystywania zasobów, na przykład w formie wewnętrznego rynku, umożliwiającego dopasowywanie kwalifikacji do ról, projektów, mentoringu i zadań,
• planowanie zatrudnienia, czyli zastąpienie klasycznej liczby etatów planem kwalifikacji, uwzględniającym te już dostępne w firmie oraz takie, które łatwo jest wykształcić przy odpowiednich inwestycjach szkoleniowych,
• wynagradzanie zależnie od kwalifikacji, czyli opracowanie zasad wynagradzania opartych o posiadane kwalifikacje, stanowiące wypadkową wykonywanej pracy, umiejętności niezbędnych do jej realizacji oraz uzyskiwanych wyników, ocenianych z wykorzystaniem wskaźników zewnętrznych,
• proces zarządzania wynikami, który można tak przekształcić, by uwzględniał rozwój i ocenę kwalifikacji w oparciu o efektywność ich zastosowania w procesie tworzenia wartości,
• przywództwo i kierowanie, obszar o kapitalnym znaczeniu, gdzie klasyczne role kierownicze ustępują miejsca bardziej strategicznym, podlegającym naturalnej ewolucji w stronę menedżera projektu,
• system zarządzania talentami, ponieważ kierownictwo pionu HR musi znać i propagować znaczenie kwalifikacji w procesie podejmowania decyzji dotyczących pracy i pracowników,
• wypracowanie wspólnego języka w formie uzgodnionej taksonomii. Bez dostatecznych wyjaśnień system oparty o kwalifikacje można łatwo pomylić z systemem opartym o kompetencje,
• narzędzia technologiczne umożliwiające budowanie nowej struktury organizacyjnej: ocena kwalifikacji z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, rynek wewnętrzny, narzędzie do weryfikacji i potwierdzania kwalifikacji - oto niektóre potencjalnie przydatne rozwiązania. 

Wiele przedsiębiorstw zastępuje dotychczasową strategię zatrudnienia systemem opartym o kwalifikacje, co umożliwia pełne wykorzystanie zwinnej metodologii i potencjału ludzkiego.⁶

Choć można precyzyjnie zdefiniować etapy działalności operacyjnej, kwalifikacje są powiązane z ludźmi, a zatem nieprzewidywalne. Osiągnięcie sukcesu warunkuje równoległa realizacja zadań dotyczących kultury i zachowań ludzkich:

• współpraca z działem szkoleń w procesie kształcenia elastycznych zasobów kadrowych,
• odpowiedni nacisk na rozwój umiejętności miękkich obok twardych - ich znaczenie będzie rosło w warunkach stopniowego zanikania zadań o charakterze rutynowym,
• propagowanie kultury ciągłego rozwoju i kształcenia się,
• propagowanie coachingu, zmiany kultury i pracy - zachęcanie pracowników do rozwiązywania niespodziewanych problemów swobodnej realizacji zadań.

Choć większość respondentów naszej ankiety nie wdraża na znaczącą skalę modelu operacyjnego opartego o kwalifikacje, potwierdziła zainteresowanie nim jako przeciwieństwem tradycyjnego modelu stanowiskowego, a także fakt, że już sprawdzają możliwości jego szerszego zastosowania.⁷

63% firm wdrażających podejście oparte o kwalifikacje ma większe szanse na poprawę wielu wskaźników działalności - od zarządzania talentami do zapobiegania wykluczeniu i innowacji - niż firmy, które nie wdrożyły takich praktyk (ilustracja 4).

Firma, która skutecznie wdrożyła model operacyjny oparty o kwalifikacje wybierając poszerzenie zakresu zadań - to Morning Star, producent wyrobów ziemniaczanych, posiadający system organizacji zwany „samozarządzaniem ukierunkowanym na misję”. Pracownicy w ogóle nie mają stanowisk, nie ma hierarchii organizacyjnej ani drabiny zależności. Każdy pracownik realizuje misję własną lub zespołu, zna dotyczące jej problemy i oczekiwane wyniki i musi starać się szybko rozwiązywać te problemy.

Zakres kompetencji i wynagrodzenie zależą od doświadczenia i generowanej wartości. Istnieje partnerski system oceny. W firmie działa zatem kilka komisji ds. wynagrodzeń, w których zasiadają równorzędni pracownicy wybrani przez innych równorzędnych pracowników i współpracują w procesie wzajemnej samooceny.⁸ Wyniki z ostatnich 20 lat mówią same za siebie: co roku firma odnotowuje dwucyfrowy wzrost produkcji, przychodów i zysków.

Firma, której udało się wdrożyć model operacyjny oparty o kwalifikacje w opcji poszerzonych ról - to ING Netherlands. Jej struktura organizacyjna - to system tworzenia zespołów multidyscyplinarnych ukierunkowanych na osiągnięcie wspólnych celów dotyczących określonych domen lub produktów bankowych. Każdy zespół decyduje, jaki cel chce osiągnąć lub jaki problem chce rozwiązać, wyznacza oczekiwane cele, wskaźniki i opracowuje dzienne plany działań.

Zespoły te tworzą 13 grup, odbywających regularne spotkania, podczas których świętują sukcesy, dzielą się doświadczeniami i stale dopasowują prowadzone działania do ogólnej strategii. Liczbę stanowisk i tytulaturę zredukowano o ok. 80%. Zrezygnowano z tradycyjnej pełnowymiarowej roli kierowniczej.

ING wprowadził program zarządzania wynikami oraz system podkreślający znaczenie ciągłego feedbacku i samodzielnie wyznaczanych celów, których podstawą jest wkład w osiągnięcia zespołu, dla sprawności działania modelu operacyjnego. Szczególny nacisk kładzie się na ambitne dążenia sprzyjające innowacyjności.⁹

W czasie jednego z naszych podcastów poświęconych modelowi działania w oparciu o kwalifikacje Julia Dervin wskazała istotny problem dotyczący przygotowania pracowników: przywiązywanie zbyt dużej wagi do kwalifikacji kosztem procesu transformacji jako całości. Zjawisko to nazywa się „przeindeksowaniem”.¹⁰ Kwalifikacje łatwo jest zmierzyć, sprawdzić, czy sprzyjają osiągnięciu celów wyznaczonych przez firmę i przez pracownika. „Często uważa się je za JEDYNY czynnik wart uwagi i ignoruje inne, równie ważne aspekty: preferencje , motywację, doświadczenie i nastawienie pracowników.”¹¹

¹ IFTF: Realizing 2030: Dell Technologies Research Explores the Next Era of Human-Machine Partnerships
² Jobs Of The Future Today: 20 Occupations That Will Change The Job Market And The World By 2 025 (forbes.com)
³ Ankieta Deloitte - analiza firm działających na bazie kwalifikacji. maj-czerwiec 2022
⁴ The Future of Jobs Report 2 020 | World Economic Forum (weforum.org)
⁵ Jesuthasan, R., & Boudreau, J. W. (2 022). Work without Jobs. How to Reboot Your Organization's Work Operating System. Cambridge, US. MIT Press.
⁶ Skills-based organization strategy | Deloitte Insights
⁷ Ankieta Deloitte - analiza firm działających na bazie kwalifikacji. maj-czerwiec 2022
⁸ “Future Way of Working at ING,” Maarten van Beek, AGILE NXT Magazine, 5 października 2020
⁹ Beyond the Job (shrm.org)
¹⁰ The Skills-Based Organization | Deloitte US

The skills-based organization: A new operating model for work and the workforce.

More on the topic