TRENDY: Super-zespoły czyli wprowadzenie AI do firmy

Po latach entuzjastycznych zapowiedzi i spekulacji sztuczna inteligencja zyskała realną formę. Obecnie jej wykorzystanie traktuje się jako priorytet organizacyjny. W najnowszym badaniu Human Capital Trends 70 proc. respondentów stwierdziło, że ich firmy eksperymentują ze sztuczną inteligencją lub ją w pewnym zakresie wykorzystują. Według globalnej analizy, poświęconej liderom technologicznym przeprowadzonej przez Deloitte w roku 2020, analityka i technologie kognitywne będą drugim co do wielkości czynnikiem kształtującym sposób działania firm w perspektywie trzech najbliższych lat.¹ Nic dziwnego więc, że firmy są nimi tak zainteresowane: przewiduje się, że dzięki AI w najbliższej dekadzie wartość globalnego rynku wzrośnie o 13 bln USD.²

Nie ma zatem sensu zadawać pytania, czy sztuczna inteligencja zmieni sposób wykonywania pracy. Właściwe pytanie brzmi: w jaki sposób go zmieni – i to właśnie jest przedmiotem dyskusji, dotyczącej roli AI w miejscu pracy. Przez lata dominowały czarne scenariusze³, ale redukcja kosztów związana z likwidacją stanowisk nie jest jedynym możliwym sposobem wykorzystania sztucznej inteligencji. Każda firma ma wybór: może używać tego rodzaju technologii wyłącznie do automatyzacji czynności dotychczas wykonywanych przez pracowników lub do ułatwienia pracownikom realizacji powierzonych im zadań. Tylko 12 proc. badanych twierdzi, że w ich firmie AI będzie wykorzystywana przede wszystkim do zastąpienia ludzi. Zaś 60 proc. utrzymuje, że ich firmy użyją jej jako wsparcia dla pracowników, a nie po to, by ich zastąpić (ilustracja 1).

Co więcej, większość badanych jest zdania, że po wprowadzeniu sztucznej inteligencji stan zatrudnienia nie zmniejszy się, a nawet wzrośnie (ilustracja 2).

Niemniej jednak, dane dotyczące sposobu wykorzystania sztucznej inteligencji do wsparcia pracowników dowodzą pewnych braków o charakterze strategicznym. Po pierwsze, firmy zamierzają stosować tego rodzaju rozwiązania w ograniczonym zakresie, koncentrując się bardziej na poprawie spójności i wydajności niż na zwiększaniu wartości samej pracy. Tylko 16 proc. respondentów twierdzi, że ich firmy wykorzystują takie rozwiązania jako narzędzia analityczne dla pracowników (ilustracja 3).

Po drugie, firmy nie inwestują dostatecznie dużo w szkolenie pracowników: tylko 17 proc. respondentów twierdzi, że ich firmy „znacząco” inwestują w programy zmiany kwalifikacji, wspierające strategię wdrażania AI. Pojawia się zatem pytanie, w jaki sposób chcą przygotować swoich pracowników na zmianę charakteru wykonywanej pracy, którą spowoduje wprowadzenie sztucznej inteligencji.

Super-perspektywa

Jak można wykorzystać pełen potencjał sztucznej inteligencji do przekształcenia miejsc pracy w sposób zapewniający tworzenie nowej, wyżej cenionej wartości i nowych miejsc pracy? Naszym zdaniem, warunkiem sprawnego przeprowadzenia tego procesu jest znalezienie sposobu na skuteczną integrację sztucznej inteligencji z zespołami pracowników. Integracja ta ma podstawowe znaczenie dla tworzenia wartości, ponieważ w większości firm podstawową komórką operacyjną jest właśnie zespół. Z badania przeprowadzonego przez nas w roku 2019 wynika, że 65 proc. firm uznaje przejście od hierarchicznej struktury zdominowanej przez piony do sieciowej struktury zespołowej za istotne lub bardzo istotne. Firmy, które dokonały już takiego przekształcenia, odnoszą już pierwsze korzyści, a 53 proc. twierdzi, że w znaczący sposób poprawiło ono wyniki prowadzonej działalności.⁴

Koncepcja „superstanowiska” stanowi pewną podpowiedź, dotyczącą możliwego kształtu zespołów, napędzanych dwoma rodzajami inteligencji: ludzką i sztuczną.  Jak pisaliśmy w zeszłym roku, superstanowiska łączą zakresy obowiązków przypisywane w przeszłości grupie stanowisk, bo dzięki wykorzystaniu technologii można zwiększyć zakres wykonywanej pracy. W przypadku innowatorów, wykorzystujących sztuczną inteligencję jako narzędzie przekształcenia miejsca i sposobu wykonywania pracy, superstanowiska stanowią połączenie najlepszych zdolności człowieka i maszyny, umożliwiające poprawę wyników działalności firmy.⁵ W jednej z firm, w której centrum magazynowo-dystrybucyjnym pracują zarówno ludzie, jak i roboty, rola menedżera uległa radykalnej zmianie: zamiast po prostu nadzorować zmiany, sprawdza, w których punktach powinno nastąpić przekazanie zadań między ludźmi a robotami, co wymaga całkiem odmiennego rodzaju doświadczenia technicznego i biznesowego.⁶

„Super-zespoły”, czyli połączenie ludzi i maszyn, umożliwiające pełne wykorzystanie ich komplementarnych zdolności rozwiązywania problemów, robienia analiz i tworzenia wartości, to rozszerzenie tej koncepcji z pojedynczej osoby na grupę ludzi. Podstawą takiego podejścia są prace Thomasa Malone, dyrektora i założyciela MIT Center for Collective Intelligence, którego książka pt. Superminds: The Surprising Power of People and Computers Thinking Together, poświęcona jest analizie możliwości współpracy ludzi i maszyn, umożliwiającej osiągnięcie wyższych poziomów inteligencji.⁷ Malone podsumowuje swoje rozważania powiedzeniem „od współpracy z kolegami do dialogu z maszynami”. Chodzi mu o tworzenie zespołów, w których ludzie i technologia mają możliwość wykorzystania swoich komplementarnych zdolności w dążeniu do osiągnięcia wspólnego celu.⁸

Superstanowiska i super-zespoły ilustrują ewolucję zależności między technologią a ludźmi – od automatyzacji pracy i eliminacji pracowników, poprzez wspieranie pracowników i tworzenie superstanowisk, aż do współpracy z technologią i tworzenia superzespołów na poziomie grupy (ilustracja 4).

Naszym zdaniem możliwości przekształcania działalności gospodarczej przy użyciu technologii rosną w miarę upowszechniania się omawianych rozwiązań. Co one oznaczają w praktyce?

Na pierwszym etapie: substytucja – nowe możliwości oznaczały redukcję kosztów i poprawę wydajności.

Na drugim etapie: wsparcie – rosnący zakres transformacji oznaczał,  obok redukcji kosztów i zwiększenia wydajności, tworzenie dodatkowej wartości i zwiększenie możliwości.

Na trzecim etapie: współpraca – obok korzyści obejmujących koszty, wydajność i wartość – stale poszerzający się zakres transformacji umożliwia nadanie większego sensu zarówno pracy, jak i jej efektom, zarówno w oczach pracowników, jak i klientów firmy.⁹

Uważamy również, że wysiłki ukierunkowane na wsparcie i współpracę mogą uwolnić znacznie więcej mocy przerobowych niż w przypadku zastąpienia człowieka przez maszynę, nawet jeżeli nie jest to zasadniczym celem prowadzenia tego rodzaju działań. Dzieje się tak, ponieważ skuteczne strategie wsparcia i współpracy wykorzystują sztuczną inteligencję do modyfikacji koncepcji pracy, bez nastawiania się na jej kontynuowanie przy użyciu nowych sił sprawczych, lecz w dotychczasowej formie.

Przejście od koncepcji substytucji na wsparcie i współpracę będzie wymagało modyfikacji na wielu poziomach, zarówno po stronie pracowników, jak i pracodawcy.  Z ilustracji 5 wynika, że pewne działania mogą pomóc w przyspieszeniu tego procesu na każdym z pięciu poziomów uznanych przez nas za podstawowe warunki sprawnej organizacji zespołów.¹⁰ Na wszystkich etapach pojawia się koncepcja zwiększania bezpieczeństwa dzięki modyfikacji: zmiany wynikające z zastosowania sztucznej inteligencji mogą zachęcić pracowników i firmy do poszukiwania nowych kierunków rozwoju, które zapewnią im sukces w nowych, zmienionych warunkach działania.

Przykład jako forma przekazywania wiedzy

Przewidujący uczestnicy rynku z różnych branż przedstawiają sposoby wykorzystania sztucznej inteligencji na wszystkich trzech poziomach: substytucji, wsparcia i współpracy. Przykładem mogą być przedsiębiorstwa komunalne, odpowiedzialne za dostawy mediów, które stosują teledetekcję, technologię chmury, analitykę danych i sztuczną inteligencję w procesie fundamentalnej przemiany sposobu zarządzania infrastrukturą. Teledetekcja oznacza wykorzystanie dronów, helikopterów, satelitów i różnorodnych czujników do zbierania informacji o stanie infrastruktury i występujących zdarzeniach. Działa znacznie szybciej i sprawniej niż fizyczna inspekcja w terenie, a ponadto gromadzi znacznie więcej danych. Ogromna ilość niesformatowanych danych wymaga wykorzystania chmury i zaawansowanej analityki danych, umożliwiających ich przechowywanie i przetwarzanie. W procesie tym sztuczna inteligencja zwiększa możliwości identyfikacji usterek.¹¹ W miarę upływu czasu zaangażowanie człowieka ulegnie istotnemu ograniczeniu, zaś dokładność i sprawność działania wzrośnie. W przyszłości zarządzanie infrastrukturą przejmą: w terenie – roboty, w chmurze – narzędzia analityczne, a w całym procesie – sztuczna inteligencja, dzięki czemu pracownicy firmy będą mogli poświęcić więcej czasu podejmowaniu decyzji, co na pewno przyspieszy tempo pracy i podniesie jej jakość.    

Inne aplikacje na bazie AI dowodzą wartości wsparcia, polegającego na uzupełnieniu zdolności posiadanych przez człowieka mocą maszyn.  Najnowszy artykuł zamieszczony w MIT Sloan Management Review opisuje, w jaki sposób firmy z różnych branż – od ubezpieczeń, przez mass media, do hotelarstwa – wykorzystują chatboty do pomocy w obsłudze klientów.  Często polega ona na tym, że chatbot prezentuje powszechnie zadawane pytania wraz z odpowiedziami, które bez problemu pozyskuje z bazy danych, zaś pracownicy obsługują tylko takie przypadki, które wymagają większego zrozumienia lub w których brak standardowych odpowiedzi.¹² Niektóre firmy idą jednak o krok dalej, nie ograniczając się do katalogu gotowych odpowiedzi.  Przykładem może być firma marketingowa HubSpot, która używa chatbota do klasyfikacji leadów przed połączeniem potencjalnego klienta z pracownikiem.  Dzięki dokonanej przez bota segregacji wstępnej prawdopodobieństwo, że takie osoby będą chciały rozmawiać z pracownikiem sprzedaży, jest o 40 proc. wyższe.¹³

Jeszcze lepszym przykładem jest współpraca firm DLR, Airbus i IBM przy opracowaniu inteligentnego robota o nazwie CIMON (Crew Interactive Mobile Companion), towarzyszącego astronautom w Międzynarodowej Stacji Kosmicznej.  Pierwszą jego wersję opracowano w oparciu o różnorodne usługi oferowane przez IBM Watson™ jako wsparcie dla astronautów przy prowadzeniu prac badawczych. Wyszukiwał on i dostarczał informacje, niezbędne do wykonania wymaganych procedur, co znacząco przyspieszało prace.  Drugą wersję, CIMON 2, wyposażono dodatkowo w analizator tonu głosu dla potrzeb analizy lingwistycznej, co umożliwia wykrywanie emocji w toku rozmowy z astronautami.  Wersja ta ma stać się prawdziwym pomocnikiem załogi, pomóc w eliminacji takich zjawisk, jak izolacja i syndrom grupowego myślenia, dających się we znaki ludziom pracującym w przestrzeni kosmicznej.¹⁴

Jak ruszyć naprzód

Jesteśmy zdania, że firmy stosujące strategie wykorzystania sztucznej inteligencji znalazły się na rozdrożu: te, które zdecydują się na zastosowanie sztucznej inteligencji niezależnie od tradycyjnego zarządzania pracownikami, będą nadal osiągać umiarkowane korzyści w formie poprawy wydajności, zaś te, które wybiorą integrację sztucznej inteligencji i zespołów pracowników – stworzenie super-zespołów – mogą osiągnąć znacznie więcej dzięki transformacji sposobu działania. To drugie rozwiązanie, choć zapewne trudniejsze w realizacji, zapewnia znacznie większe możliwości. Przedsiębiorstwa, które odważnie podejmą wyzwanie i postarają się zapewnić bezpieczeństwo zatrudnienia dzięki transformacji sposobu działania, będą miały możliwość wykorzystania potencjału AI do zwiększania wartości firmy i tworzenia atrakcyjnych miejsc pracy.

Przypisy:

1. Research conducted as part of Deloitte’s 2020 technology leadership survey, forthcoming in May 2020.

2. Tim Fountaine, Brian McCarthy, and Tamim Saleh, “Building the AI-powered organization,” Harvard Business Review, July-August 2019, pp. 62–73.

3. A Google search for this exact phrase yields 20 pages of results from the year 2019 alone.

4. Erica Volini et al., Organizational performance: It’s a team sport, Deloitte Insights, April 11, 2019.

5. Erica Volini et al., From jobs to superjobs, Deloitte Insights, April 11, 2019.

6. Andrew R. McIlvaine, “How tech is giving rise to the ‘Super Job’,” HRM Asia, October 27, 2019.

7. Thomas W. Malone, Superminds: The Surprising Power of People and Computers Thinking Together (New York: Little, Brown Spark), May 15, 2018, https://cci.mit.edu/superminds/.

8. Jim Guszcza and Jeff Schwartz, Superminds: How humans and machines work together, Deloitte Insights, January 28, 2019.

9. Jeff Schwartz et al., “Future of work initiatives promise lots of noise and lots of activity, but to what end?,” MIT Sloan Management Review, February 20, 2019.

10. Deloitte, “The adaptable organization,” last accessed March 11, 2020.

11. Observations by Deloitte professionals serving the utility industry.

12. P.V. Kannan and Josh Bernoff, “The future of customer service is AI-human collaboration,” MIT Sloan Management Review, May 29, 2019.

13. Ibid.

14. Conversations with IBM executives by the authors.

Pełna wersja publikacji znajduje się na stronie Deloitte Insights

Jeśli chcesz wesprzeć swoich ludzi i organizację, udoskonalić strategię i inwestować w zaufanie społeczne, służymy swoim doświadczeniem i pomocą. Napisz: jguziak@deloittece.com