Pracownicy i kultura organizacyjna na agendzie zarządu

Celem rozmów było znalezienie odpowiedzi na pytanie, które kwestie pracownicze są na tyle istotne, że znalazły się w porządku obrad zarządów oraz które tematy na dłużej pozostaną na agendzie. Zapytaliśmy również, w jakim stopniu kryzys [wywołany pandemią] wpłynął na relacje między dyrektorami HR a członkami zarządu oraz jakie umiejętności umożliwiły CHRO odnaleźć się w nowych okolicznościach. Warto podkreślić, że pomimo tego, że osoby, z którymi przeprowadziliśmy wywiady reprezentowały różne sektory i regiony geograficzne, ich opinie i obserwacje w dużej mierze były spójne.

W ocenie naszych rozmówców rola dzisiejszego dyrektora HR stała się bardziej strategiczna i zyskała na znaczeniu. Jak powiedział jeden z respondentów: „Nigdy wcześniej dyrektor HR nie spędzał tyle czasu na rozmowach z zarządem, co w ciągu ostatnich dwóch lat.”

W wielu organizacjach pandemia Covid-19 sprawiła, że zarząd z większą uwagą zaczął przyglądać się problemom kadrowym, starając się zażegnać kryzys. W miarę jak świat podnosi się po pandemii, firmy stopniowo przechodzą z trybu kryzysowego na tryb dostosowywania swoich działań do aktualnej sytuacji gospodarczej i geopolitycznej. W swoich strategiach uwzględniają kwestie sprawiedliwości społecznej, czynniki klimatyczne, oczekiwania zewnętrzne oraz zmieniające się warunki na rynku pracy. Nigdy wcześniej uważność wobec pracowników nie była tak wielka, a pandemia w istotny sposób doprowadziła do zmiany oczekiwań pracowników oraz ich wizji przyszłości pracy. Wraz ze wzrostem znaczenia obszaru talentowego, zarządy firm chcą bardziej angażować się w kwestie pracownicze. W tym celu zwiększają rolę CHRO jako kluczowej osoby, dzięki której dana organizacja będzie w stanie dalej się rozwijać i odnaleźć w świecie, w którym stare zasady pracy nie mają zastosowania.

Warto podkreślić, że jeszcze przed wybuchem pandemii Covid-19, uwaga zarządów firm była mocno skupiona na obszarze talentów, kulturze organizacyjnej oraz dostosowywaniu strategii biznesowej do misji organizacji. Trendy, które pojawiły się jeszcze przed pandemią, jak na przykład sztuczna inteligencja (AI) i automatyzacja, nowy profil demograficzny, zmieniające się oczekiwania społeczne czy rywalizacja o specjalistów sprawiły, że zarządy zaczęły poszerzać zakres swojego nadzoru, wychodząc poza tradycyjne obszary, takie jak wynagrodzenie kadry kierowniczej czy planowanie sukcesji. Wcześniej większość rozmów odbywała się na poziomie komitetu ds. zasobów ludzkich i przewodniczącego, i zwykle kwestie pracownicze były poruszane na forum zarządu raz lub dwa razy w roku.

Wraz z nastaniem pandemii członkowie zarządów szybko zdali sobie sprawę, że sukces organizacji, a w niektórych przypadkach jej przetrwanie, zależy od zdolności adaptacyjnych pracowników, ich kondycji zdrowotnej i wydajności. Od tamtej pory członkowie zarządów chcieli być na bieżąco informowani o stanie psychicznym i samopoczuciu pracowników, sytuacji w obszarze utrzymania i rozwoju personelu, rozwiązaniach w ramach hybrydowego modelu pracy oraz przyszłego miejsca pracy. To właśnie dyrektorzy HR dostarczali tej wiedzy zarządom.

Zmiany są nieodłącznym elementem kryzysu, a pandemia jest najnowszym przykładem tego, w jaki sposób zarządy firm poszerzają zakres swojej odpowiedzialności w obliczu zagrożeń zewnętrznych. W 2002 roku Kongres Stanów Zjednoczonych przyjął ustawę Sarbanes-Oxley, aby pomóc przywrócić zaufanie inwestorów do rynków finansowych. Sprowadziło się to głównie do zwiększenia wymogów kontrolnych dotyczących sprawozdawczości finansowej¹. Wobec wprowadzonych zmian, zarządy spółek, zarówno w USA, jak i w innych krajach, wzmocniły rolę komitetów audytu oraz dyrektorów finansowych. Podjęte działania miały na celu pomóc spółkom nadążyć za nowymi wymogami. Jednak kryzys finansowy 2008-2009 dał początek nowemu podejściu do ryzyka biznesowego, zmuszając kadrę zarządzającą do zrewidowania swoich dotychczasowych przekonań co do wpływu ryzyka na działalności ich organizacji. W ten sposób komitet ryzyka stał się nieodzownym elementem dobrze funkcjonującego zarządu.
W okresie wychodzenia z pandemii, dyrektorzy HR wspólnie z prezesami swoich firm ramię w ramię podejmowali ważne decyzje, a w wielu przypadkach udało im się nawiązać bezpośrednie relacje z przewodniczącymi zarządu. Choć nie ma jednej recepty na udaną współpracę między CHRO a członkami zarządu, na przykładzie wiodących organizacji staramy się pokazać, jak tego rodzaju relacje ewoluują na przestrzeni czasu oraz podpowiadamy, na co warto zwrócić uwagę.

Ostatnie dwa lata wyraźnie pokazały, że skuteczne przywództwo polega na czymś więcej niż jedynie na osiąganiu solidnych wyników finansowych i operacyjnych, które do tej pory inwestorzy postrzegali jako główne mierniki stanowiące o kondycji firmy. Obecnie kadra zarządzająca oraz akcjonariusze nie mają wątpliwości co do wartości, jaką jest ludzki wymiar bycia liderem, przejawiający się:

• umiejętnością nawiązywania relacji z innymi,
• okazywania empatii i współczucia,
• przeciwdziałania wykluczeniu,
• odpornością i osiąganiem wyników nawet w czasach niepewności.

Na samym początku pandemii organizacje w głównej mierze podejmowały działania ukierunkowane na przezwyciężenie kryzysu oraz utrzymanie ciągłości biznesowej. Najważniejsze było zapewnienie bezpieczeństwa pracowników, odpowiednie zarządzenie procesem wstrzymania działalności oraz umożliwienie personelowi pracy zdalnej. Producenci towarów konsumpcyjnych musieli wypracować nowy model postępowania, aby uniknąć rozprzestrzeniania Covid-19 na terenie fabryk, z kolei w przypadku sprzedawców detalicznych konieczne było wprowadzenie dodatkowych zasad bezpieczeństwa, aby pracownicy nie obawiali się przychodzić do pracy. Natomiast chcąc umożliwić personelowi pracę zdalną, z dala od tradycyjnego środowiska pracy, większość pracodawców musiała zapewnić swoim pracownikom sprzęt oparzony w niezbędne zabezpieczenia. Stopniowo zakres tematów poruszanych na szczeblu zarządu się zwiększał. Oprócz kwestii bezpieczeństwa i pracy zdalnej zaczęto rozmawiać o samopoczuciu pracowników (well-being) i ich zdrowiu psychicznym, ze szczególnym uwzględnieniem kadry zarządzającej - co zresztą w dalszym ciągu jest przedmiotem zainteresowania firm. Jak przyznaje dyrektor HR dużej spółki telekomunikacyjnej: „Nagle dużo zaczęło zależeć od tego, jak nasi pracownicy odnajdywali się w tej całej sytuacji. Od tamtej pory zaczęliśmy zwracać zwiększą uwagę na ich kondycję psychiczną.”

Wraz z końcem stanu nadzwyczajnego, zarząd zaczął bardziej skupiać się na kwestiach długoterminowych, w tym na brakach kadrowych, rozwoju, misji organizacji w zakresie miejsca pracy oraz utrzymania pracowników czy też wzmocnieniu kultury organizacyjnej poprzez wprowadzenie modelu hybrydowego, będącego połączeniem tradycyjnego i zdalnego modelu pracy.
„W zeszłym roku w ramach zarządu powołaliśmy nowy komitet ds. misji społecznej i kultury organizacyjnej” - mówi dyrektor HR dużej sieci sklepów spożywczych i stacji benzynowych. „Działania komitetu skupiają się na kwestiach środowiskowych, ludziach i kulturze organizacyjnej.”
Przedstawiciele młodszych pokoleń, którzy stanowią istotny odsetek pracowników, rozglądają się za pracą w firmach z misją, gdzie będą mogli inicjować zmiany - zarówno w ramach samej organizacji, jak i poza nią. Chcą pracować dla firm, dla których pozytywny wpływ społeczny jest priorytetem oraz które umożliwiają swoim pracownikom aktywne włączanie się w podejmowane działania i dokonywanie zmian poprzez wykonywaną pracę².

Dyrektor HR globalnej spółki energetycznej wyjaśnia: „Oczekiwania pracowników się zmieniają. Wcześniej to pracodawca czy przełożony dyktował warunki. Natomiast dziś pracownicy nie boją się kwestionować zastanego porządku, do czego system zarządzania i nadzoru nie jest przyzwyczajony. Stare zasady nie opierały się na równoprawnych stosunkach, ale już można zauważyć zmianę układu sił. Naszym zadaniem będzie wyposażenie liderów w umiejętność współodczuwania i podejmowania decyzji będących w najlepszym interesie zarówno pracowników, jak i firmy. A nie kosztem którejś ze stron.”

Wyniki badania wskazują wyraźną zależność między identyfikowaniem się z wartościami firmy w obszarze oddziaływania społecznego, a wyższym wskaźnikiem zaangażowania, niższym poziomem rotacji i poprawą innych miar świadczących o dobrej kondycji biznesu. Pracownicy znacznie chętniej zostają w firmach, które oferują możliwość włączenia się w działalność wolontariacką czy dobroczynną. Blisko 40 proc. milenialsów przyznaje, że wybierając swojego obecnego pracodawcę kierowali się wpływem społecznym firmy. Z wyliczeń Gallupa wynika, że 10-proc. wzrost w obszarze utożsamiania się pracowników z misją i celami firmy może przełożyć się na 13-proc. spadek liczby incydentów związanych z bezpieczeństwem, 8-proc. obniżenie rotacji oraz 4-proc. wzrost rentowności. Jak więc widać, inicjatywy społeczne mogę odegrać ważną rolę w procesie pozyskania i utrzymania talentów oraz opracowywania strategii angażowania pracowników w inicjatywy prowadzone przez firmę.

Umiejętności przywódcze oraz planowanie sukcesji również zaczęły zajmować ważne miejsce w dyskusjach dotyczących spraw pracowniczych na poziomie zarządu. Coraz więcej uwagi poświecą się sferze osobowości, inteligencji emocjonalnej oraz zarządzania organizacją z myślą o drugim człowieku. „Najważniejsze jest to, aby liderzy byli odporni i poszukiwali nowych rozwiązań. W sytuacji, gdy sprzedaż spada o 70 proc. w ciągu tygodnia, potrzebne są kreatywne osoby, które zachowają spokój i będą działać. W obliczu niestabilności i inflacji tego rodzaju umiejętności są tym bardziej cenne. Zastanówmy się, jak inflacja może wpłynąć na firmę, która ma niskie koszty jednostkowe…to właśnie o takie kompetencje musimy zadbać u naszych przyszłych liderów w tym biznesie, a zarząd pyta, jak chcemy tego dokonać” - mówi dyrektor HR światowego producenta odzieży.

Obecnie działania na rynku pracy sprowadzają się głównie do walki o talenty. Praca zdalna radykalnie zmieniła dotychczasowy model pracy, zwiększając pulę dostępnych kandydatów o osoby spoza danego kraju, a tym samym zmuszając firmy do przygotowania ofert, które zachęcą zainteresowanych do zasilenia szeregów organizacji. W 2021 roku w Stanach Zjednoczonych doszło do niespotykanej dotąd fali odejść. Aż 47,8 mln osób zrezygnowało ze swojej dotychczasowej pracy. Był to największy tego typu eksodus w historii kraju. Wielka rezygnacja (ang. Great Resignation) sprawia, że firmy muszą podwoić swoje wysiłki w zakresie pozyskania i utrzymania pracowników, oraz zapewnić środowisko pracy, w którym pracownicy będą stawiani w centrum zainteresowania. Ten trend zapewne utrzyma się również w 2022 roku, obejmując swoim zasięgiem inne kraje na świecie³.

Działania w obszarze pozyskania i utrzymania pracowników w głównej mierze koncentrują się na tzw. elementach ludzkich. Przejawia się to w postaci doceniania pracowników, zapewnienia im możliwości uczenia się i rozwoju kariery, oferowania elastycznego czasu pracy, atrakcyjnych świadczeń dodatkowych takich jak urlop sabatowy, czy wzmacniania ich poczucia przynależności do firmy.

Trend odejść zapewne wyhamuje, jednak masowa migracja talentów to kolejna wskazówka dla firm przypominająca, jak ważne stały się kwestie pracownicze. Starając się wyjść naprzeciw potrzebom swoich ludzi, zarządy śledzą aktualne praktyki rynkowe w tym obszarze. „Chcą zrozumieć, jak nasza firma jest pozycjonowana jako pracodawca i czy jesteśmy konkurencyjni”, podkreśla dyrektor HR dużej firmy technologicznej.

Zarządy interesują się również poziomem odejść oraz działaniami podejmowanymi przez ich organizacje. CHRO globalnej firmy produkcyjnej: „Pokazaliśmy zarządowi dane dotyczące płacy zapewniającej utrzymanie na minimalnym poziomie w podziale na poszczególne regiony, czego nigdy wcześniej nie robiliśmy. Teraz, znając te dane, wszyscy liczą na zmiany, a rola dyrektorów HR istotnie wzrośnie.”
Wiele organizacji zaczyna tworzyć plany przyszłości pracy. Ambitne wizje zakładają między innymi:

• wprowadzenie automatyzacji, która ma podnieść rangę pracownika-człowieka,
• przekształcenie tradycyjnych biur w przestrzeń do współpracy, która sprzyja konstruktywnej interakcji i pobudza kreatywność,
• zastosowanie rozwiązań do automatyzacji pracy w halach produkcyjnych i w sklepach,
• jak również przyjęcie nowego podejścia do planowania struktury zatrudnienia, które zakłada większe wykorzystanie synergii maszyn i ludzi.

Zarządy podkreślają również rolę przekwalifikowania i podnoszenia kwalifikacji, z naciskiem na rozwijanie kompetencji cyfrowych. Coraz częściej współpracują z CHRO, skupiając się na najdrobniejszych szczegółach, tym samy wspierając proces zarządzania celami krótko- i długoterminowymi. „W ramach rozwijania naszej przyszłej strategii pracowniczej uważnie śledzimy mikrotrendy, starając się zawęzić je do tych, które w naszej ocenie będą miały wpływ na naszą branżę i firmę. Udało nam się wyodrębnić trzy: szybkie zmiany technologiczne, zmiany oczekiwań pracowników wobec firm oraz elastyczność. Zarząd chce wiedzieć, czy w przyszłości będziemy mieć odpowiednie umiejętności i możliwości, które pozwolą nam zrealizować cele strategiczne naszej organizacji”, dodaje dyrektor HR światowej spółki energetycznej.

Zarówno konsumenci, których pozycja istotnie wzrasta, oraz inwestorzy uznający ESG za priorytet zmuszają firmy do podejmowania konkretnych i przejrzystych działań w zakresie kwestii środowiskowych, społecznej odpowiedzialności i ładu korporacyjnego (ESG). Wraz z narastającą presją, zadaniem członków zarządu jest pokazanie, w jaki sposób podjęte przez nich decyzje odzwierciedlają interesy interesariuszy oraz przyczyniają się do realizacji długoterminowych celów zrównoważonego rozwoju firmy. Zakorzenienie zobowiązań ESG w strategii. Przyjmowanie zobowiązań głęboko zakorzenionych w strategii biznesowej firmy oraz w jej misji pokazuje interesariuszom, że liderzy danej organizacji podejmując decyzje biznesowe kierują się ideą ESG. W ten sposób priorytety ESG coraz częściej pojawiają się w rozmowach na temat pracowników⁴.

W wielu dużych firmach odpowiedzialność za strategię zrównoważonego rozwoju ponosi prezes, który prawdopodobnie jest osobą najlepiej przygotowaną do przeprowadzenia niezbędnych zmian w obszarze biznesu i kultury organizacyjnej na poziomie całej organizacji. Czasami przedsiębiorstwa decydują się na utworzenie odrębnego stanowiska dyrektora ds. zrównoważonego rozwoju i to jemu powierza się opracowanie strategii ESG, gdzie indziej ta funkcja przypada dyrektorowi ds. relacji z rządem lub radcy prawnemu. Jednak i w tym przypadku CHRO ma do odegrania zasadniczą rolę.

„Działania, które podejmujemy w ramach naszej wizji korporacyjnej i strategii w oparciu o wskaźniki ESG stały się bardziej celowe”, mówi dyrektor HR firmy będącej światowym producentem żywności. „Wspólnie z zarządem określiliśmy zakres działań i cele na nadchodzące pięć lat. W niektórych przypadkach wypłata 30-40% wynagrodzenia senior menadżerów jest uzależniona od osiągnięcia celów ESG.”

Istnieje przekonanie o konieczności przedstawienia zarządowi działań, które przełożą się na zwiększenie wpływu organizacji na takie obszary jak zrównoważony rozwój, klimat czy równe traktowanie. Tego rodzaju transformacje wiążą się ze zmianami behawioralnymi na poziomie całej organizacji, od kadry zarządzającej po wszystkich pracowników. „Gdy patrzymy na firmy, które pomyślnie realizują swoje cele zrównoważonego rozwoju, zaczynamy się zastanawiać, co takiego zrobili liderzy tych organizacji i w jaki sposób moglibyśmy wykorzystać sprawdzone rozwiązania u siebie. Temu obszarowi poświęcam dużo swego czasu, mimo tego, że stworzyliśmy stanowisko dyrektora ds. zrównoważonego rozwoju”, mówi CHRO globalnej organizacji oferującej usługi finansowe.

Niektórzy dyrektorzy ds. HR przedstawiają argumenty przemawiające za większym angażowaniem pracowników w misję społeczną firmy. Chcieliby, aby ich ludzie utożsamiali się z misją organizacji i jednocześnie pomogli wcielić ją w życie, a to z kolei w ich ocenie jest najlepszym narzędziem do utrzymania pracowników, jakim można dysponować. Tak samo ważne jest, aby inicjatywy społeczne szły w parze z wizją, strategią i marką danej organizacji.

Jeden ze światowych graczy z branży technologicznej wspólnie z sieciami pracowników starał się określić główne obszary, które chcieliby wspierać jako społeczność. „To nie było tylko [charytatywne] dawanie”, mówi CHRO. „Wykorzystamy tę możliwość do nawiązania relacji w ramach naszych sieci pracowniczych, aby zaangażować naszych ludzi w wolontariat.”
Praktyki stosowane przez firmy w zakresie różnorodności, równości i przeciwdziałania wykluczeniu (DEI) również przykuły uwagę zarządów jako społeczny element strategii ESG. Starając się zrozumieć, które działania przekładają się na konkretne rezultaty, zaczęto zwracać większą uwagę na gromadzone dane. I tak na przykład zarząd dużej amerykańskiej instytucji finansowej regularnie otrzymuje informacje na temat skarg dotyczących dyskryminacji i na podstawie otrzymanych danych analizuje wzorce zachowań. „[Zarządowi] zależy, abyśmy dotarli do samego źródła problemu”, mówi CHRO. „Dzięki coraz lepszej jakości pozyskiwanych informacji i coraz lepszym metodom, nasz dialog dotyka sedna sprawy.”

Dyrektorzy HR potwierdzają, że większe zainteresowanie obszarem DEI ze strony zarządu nie jest jednorazowym działaniem, ale przekłada się na strategie, polityki i aktywności, które w dłużej perspektywie przyniosą pozytywne zmiany. CHRO sieci sklepów spożywczych i stacji benzynowych w ten sposób opisał podejście zarządu do DEI sprzed pandemii: „Nie ma co się spieszyć. To naturalny proces, który i tak kiedyś nastąpi. Bądźmy ostrożni.” Jednak rok później, wszystko się zmieniło. Każdy pracownik został przeszkolony z DEI. Spółka przygląda się wszystkim obszarom swojej działalności, od relacji ze sprzedawcami po planowanie sukcesji, aby nie zaniedbać tematu różnorodności.

Zarządy firm pracują nad udoskonaleniem swoich miejsc pracy, koncentrując się na pozyskaniu utalentowanych pracowników, zaangażowaniu, utrzymaniu, DEI, zdrowiu psychicznym czy samopoczuciu swoich ludzi, jednak najprawdopodobniej największą niewiadomą pozostaje kwestia przyszłości pracy.

Wiele organizacji z nieskrywaną radością przywitałoby swoich pracowników z powrotem w biurze (przynajmniej w określonym wymiarze godzin). Jednak przyspieszone wprowadzenie narzędzi cyfrowych istotnie wpłynęło na oczekiwania pracowników. Obecnie osoby pracujące zwracają większą uwagą na swoje samopoczucie, rewidują cele osobiste i zawodowe, a od swoich pracodawców oczekują większej elastyczności i możliwości wyboru. Zmieniające się otoczenie sprawia, że dyrektorzy HR muszą wyjaśniać swoim zarządom, że stary, odgórny model zarządzania nie ma już racji bytu i opóźnia proces innowacji i realizacji zadań. Na poparcie swoich tez CHRO dostarczają kolejnych elementów argumentów, jednak dla wielu organizacji ten temat nadal pozostaje otwartą kwestią.

„W dalszym ciągu staramy się określić zakres przyszłości pracy”, mówi dyrektor HR firmy będącej światowym producentem żywności. „Zastanawiamy się, jak powinna wyglądać dalsza współpraca z naszymi partnerami oraz jakie działania powinniśmy podjąć w odpowiedzi na informacje zwrotne otrzymywane w ankietach tak, abyśmy lepiej odpowiadali na oczekiwania naszych partnerów. Musimy opracować nowy sposób kierowania i zarządzania ludźmi. To kwestia określenia kierunku i wizji, a dopiero potem stworzenia planu, który nas tam zaprowadzi.”

Częstsze spotkania z zarządem wymagają poszerzenia dotychczasowego zakresu umiejętności. Wielu dyrektorów HR przyznaje, że aby móc efektywnie współpracować z zarządem muszą posiadać gruntowna wiedzę na temat działalności firmy oraz wykazać się dobrym zrozumieniem zależności między kwestiami pracowniczymi a biznesem. „Umiejętność komunikowania się językiem biznesu z pewnością mi pomogła”, przyznaje dyrektor HR globalnej spółki technologicznej. „Okazała się niezbędna wtedy i z pewnością przyda się i teraz. Pandemia Covid-19 przyspieszyła transformację cyfrową. Przyczyniła się do zmiany otoczenia konkurencyjnego i otworzyła ogromne możliwości rozwoju. Najistotniejszą kwestią jest zrozumienie, co to oznacza dla naszych ludzi, naszej kultury organizacyjnej, sposobu pracy…oraz jak to się ma do wyników biznesowych.”

„Zdolność przyjęcia szerszej perspektywy oraz zrozumienie, jak pewne decyzje zostaną przyjęte, jakie są za i przeciw różnych podejść oraz ich ostateczny rezultat- to było największe wyzwanie”, przyznaje CHRO międzynarodowego banku inwestycyjnego.

Zadaniem dyrektorów HR jest przekazywanie skomplikowanych pomysłów w zwięzły sposób, dostarczając istotnych, praktycznych i użytecznych informacji. Zatem warto ograniczyć się do tych najbardziej wartościowych z perspektywy zarządu. „Warto nie tylko skupiać się na kwestiach bieżących, ale też pójść o krok dalej i starać się przewidzieć, co może się wydarzyć”, mów szef HR w firmie hotelarskiej. „Najskuteczniejszym sposobem jest przyjęcie nowego sposoby myślenia, zastanowienie się, co inni członkowie zespołu sądzą o danej kwestii. Każdego dnia wracam do domu i zastanawiam się: co może chodzi po głowie prezesowi? A co o tym może myśleć zarząd? Uwzględnienie opinii interesariuszy i postawienie się na ich miejscu jest kluczowe.”

Kierowanie obszarem zasobów ludzkich w organizacji polega na inspirowaniu i motywowaniu pracowników, aby osiągali znakomite wyniki przy najwyższym możliwym poziomie produktywności, zapewniającym równowagę psychiczną. To bardzo ambitne podejście. Występując przed zarządem, który oczekuje najnowszych informacji i danych, szefowie HR mają okazję wpłynąć na decydentów, prezentując nie tylko ogromne ilości danych i informacji, ale też ludzki wymiar biznesu. „Zapewne wielu z was pamięta siedzenie przy ognisku i opowiadanie historii; tak właśnie nawiązuje się relacje między ludźmi”, mówi dyrektor HR w firmie będącej światowym producentem odzieży. „Cała historia musi być zbudowana w oparciu o liczby, a gdy dodamy do niej prawdziwe przykłady z życia, jej wydźwięk będzie bardziej wymowny. Dlatego warto poszukiwać sposobów na nawiązanie nici porozumienia między nami a zarządem.”

Wnioski

Pandemia sprawiła, że kwestie pracownicze ponownie pojawiły się w centrum zainteresowania zarządów firm, przyspieszając trend zapoczątkowany jeszcze przed pojawieniem się Covid-19. Rola zarządu, a tym samym dyrektorów zasobów ludzkich, uległa istotnej zmianie, wychodząc poza tradycyjne ramy HR. Obecnie obejmuje następujące obszary: kulturę organizacyjną, strategię pozyskania, utrzymania, rozwoju i angażowania pracowników, zdrowie psychiczne i well-being personelu oraz DEI. Co istotne, modele umiejętności przywódczych zostały wzbogacone o aspekt ludzki.

Dodatkowe oczekiwania wymagają od członków zarządów dostosowania swoich strategii, przyjęcie nowych metod działania i rozważenie szeregu nowych pomysłów. Poprawa doświadczenia pracowników, hybrydowe miejsce pracy i wzmocnienie kultury organizacyjnej to niektóre ze świeżych inicjatyw, które mają szansę wybrzmieć na posiedzeniach zarządu dzięki szefom HR, którzy coraz częściej są zapraszani na tego rodzaju spotkania. Jednak pomimo pojawiających się nowych podejść, jak na razie nie ma jasnego porozumienia w kwestii wdrożenia wszystkich zmian.

Opinie otrzymane od dyrektorów HR na potrzeby tego raportu stanowią jedynie wycinek tego, o czym się dyskutuje na poziomie najwyższego szczebla firm. Model rozmów z zarządem na temat kwestii pracowniczych dopiero się kształtuje i na tym etapie ciężko jest zmierzyć jakiekolwiek efekty. Na wszystko potrzeba czasu. Zarządy wspólnie ze swoim komitetami HR muszą zrewidować strategie i podejście tak, aby zapewnić dbałość o zdrowie pracowników, kulturę osiągania wysokich wyników i zaangażowanie.

W końcu nadszedł długo wyczekiwany moment - dyrektorzy zasobów ludzkich razem z zarządem rozpoczynają współpracę na rzecz zrównoważonego rozwoju poprzez ulepszenie strategii zarządzania personelem oraz poprawę kultury organizacyjnej.

Autorzy: Art Mazor, Zabeen Hirji, Amy Sanford, Gary Johnsen

Przypisy

1. Legal Information Institute, “Sarbanes-Oxley Act”
2. Michele Parmelee, “Don’t want to lose your Gen Z and millennial talent? Here’s what you can do,” Deloitte Insights, 18 maja 2022. 3 Rhonda Evans and Tony Siesfeld, PhD, “Measuring the business value of corporate social impact,” Deloitte Insights, 31 lipca 2020.
3. U.S. Bureau of Labor Statistics, “Job Openings and Labor Turnover Survey News Release,” news release, 9 marca 2022; Society for Human Resource Management, “Interactive Chart: How Historic Has the Great Resignation Been?” 9 marca 2022.
4. Veronica Poole and Kristen Sullivan, “Tectonic shifts: How ESG is changing business, moving markets, and driving regulation,” Deloitte Insights, 29 października 2021.