Komitety Audytu - Dobre praktyki powinny stać się miękkim prawem

Podczas konferencji głos zabrała Krista Parsons, liderka programu Komitety Audytu, Deloitte US. W debacie uczestniczyli: Dorota Snarska-Kuman, partner w dziale Audit & Assurance, liderka programu Rady Nadzorcze, Deloitte; dr hab. Agnieszka Słomka-Gołębiowska, przewodnicząca rady nadzorczej, mBank; dr Wiesław Rozłucki, prezes zarządu, Fundacji Polski Instytut Dyrektorów; Agnieszka Gontarek, dyrektor działu emitentów, Giełda Papierów Wartościowych S.A. Spotkanie poprowadził Marcin Piasecki redaktor zarządzający dziennika „Rzeczpospolita”.

„Podczas rozmowy zwrócono uwagę m.in. na różnice w polskim oraz anglosaskim systemie, w ramach którego działają poszczególne organy przedsiębiorstw. Okazuje się, że jest sporo rozbieżności. Przede wszystkim w systemie anglosaskim w spółce jest jeden organ, zwany radą dyrektorów, który pełni rolę zarówno zarządczą jak i nadzorczą. W Polsce zaś mamy dwa osobne organy, tj. zarząd oraz radę nadzorczą. Rzecz w tym, że większość nowych przepisów dotyczących kompetencji zarządów czy rad nadzorczych jest inicjowana na Zachodzie, a następnie wdrażana w Polsce.

Wiesław Rozłucki, pierwszy prezes GPW zauważył, że w związku z tym, w ślad za praktyką brytyjską i amerykańską coraz więcej zadań obowiązków dotychczas wykonywanych przez radę nadzorczą przechodzi pod parasol komitetu audytu. - Nasz system różni się od anglosaskiego. Przekazywanie obowiązków rad nadzorczych komitetowi audytu prowadzi do pytania o to, czym faktycznie powinna zajmować się sama rada – zauważył Rozłucki.

Agnieszka Słomka-Gołębiowska, przewodnicząca rady nadzorczej mBanku zauważyła, że zadania i rola rady ewoluuje z uwagi na umocnienie się znaczenia komitetu audytu w ładzie korporacyjnym. Rzeczywiście jest tak, że cześć dobrych praktyk przejęliśmy ze Stanów Zjednoczonych w ramach zmian, związanych najpierw z kryzysem dotyczącym skandali korporacyjnych z lat 2001-2003, a później kryzysem finansowym - przypomniała. - Dzięki temu, że komitet audytu się niejako wyodrębnił, rada nadzorcza może zająć się również innymi zadaniami – stwierdziła Słomka-Gołębiowska. Jej zdaniem widać coraz większą profesjonalizację działań rad nadzorczych w Europie, gdzie rady nie zajmują się już tylko samym nadzorem. Stają się ciałem, które nie tylko patrzy w przeszłość, analizuje sprawozdania, ocenia zarząd za wyniki, lecz aktywnie angażuje się w obecną sytuację spółki i uczestniczy w opracowywaniu strategii, fomułuje opinie, z których zarząd może skorzystać. W Polsce taki trend jest mniej zauważalny. Według Słomki-Gołębiowskiej pandemia jeszcze wzmocniła znaczenie komitetu audytu, który nadzoruje np. system kontroli wewnętrznej czy system zarządzania ryzykiem. - Im większa niepewność, tym większa rola rady nadzorczej. Organ ten ma dziś coraz więcej przestrzeni, by angażować się w bieżące sprawy, wspierać zarząd w aspektach strategicznych z uwagi na rosnące znaczenie zrównoważonego wzrostu spółki i ryzyk ESG – zauważyła Słomka-Gołębiowska. Jej zdaniem od kilku lat widać trend przekształcania się rad nadzorczych z funkcji nie tylko formalnych akceptacji decyzji zarządów, lecz angażowania się w sprawy spółki, wspierania zarządu w osiąganiu nadrzędnego celu spółki. Dlatego tak ważne jest, by również członkowie rady patrzyli na spółkę w długim horyzoncie. - Im bardziej zaangażujemy się w przyszłość spółki, tym lepiej będziemy mogli opracować jej strategię zrównoważonego rozwoju – dodała.

W opinii Agnieszki Gontarek, dyrektorki działu emitentów, GPW regulacje są coraz doskonalsze, jednak wciąż jest sporo do zrobienia jeśli chodzi o ich wdrażanie i zastosowanie przez poszczególne rady nadzorcze. - Cieszę się, że dobre praktyki spółek z GPW podążają, a wręcz nawet wyprzedzają to, o czym mówimy – przyznała. Gontarek przypomniała o wejściu w 2016 r. kolejnych dobrych praktyk, które sporo miejsca poświęciły systemom i funkcjom wewnętrznym poszczególnych organów spółki. Zwracano uwagę, że rada powinna nie tylko zajmować się nadzorowaniem sprawozdawczości finansowej, ale wspierać spółkę i zarząd w długoterminowej strategii przedsiębiorstwa. - Dobre praktyki istnieją od 2002 r. i w każdej kolejnej wersji pojawiały się elementy, które definiowały działalność rad nadzorczych – zauważyła Gontarek. Jak jednak przyznała, obecnie zadań dla rad oraz komitetów audytu jest więcej.

Paneliści zwrócili uwagę, że dobre praktyki należy dobrać do formatu firmy. - Dla przykładu banki są organizacjami mocno regulowanymi, przyzwyczajonymi do zasad ładu korporacyjnego, bardzo transparentne, z ugruntowaną rolą komitetu audytu. Inaczej jest w spółkach niefinansowych. Tam nieraz trzeba się zastanowić nad potrzebami spółki, jej priorytetach i tak ułożyć agendę komitetu audytu, by te najważniejsze zadania uwypuklić – tłumaczyła Słomka-Gołębiowska.

Według rozmówców główną dobrą praktyką jest właśnie ułożenie odpowiedniej agendy komitetu audytu, dostosowanie nie tylko do regulacji i dobrych praktyk, ale również do sytuacji finansowej i kultury organizacyjnej spółki. - Komitet audytu ma tu bardzo ważną rolę do odegrania – zaznaczyła Słomka-Gołębiowska. Jedną z podstawowych zasad powinna być zasada proporcjonalności. - W zależności od potrzeb, sytuacji finansowej i otoczenia spółki powinniśmy dobrać odpowiednie działania jako komitet audytu – dodała (…)”.*

Dalszy ciąg opisu debaty dostępny jest na stronie dziennika „Rzeczpospolita”: https://www.rp.pl/Debaty-ekonomiczne/306169893-Dobre-praktyki-powinny-stac-sie-miekkim-prawem.html

*Źródło: Publikacja „Rzeczpospolitej” z 16 czerwca 2021 roku.