Tendances RH 2021 : deuxième semestre

COVID-19 : la relation employé-employeur mise à l’épreuve

La pandémie a mis à l'épreuve la relation employé-employeur. Les entreprises ont été appelées à soutenir la santé et les moyens de subsistance de leurs employés à un degré sans précédent, et leur réussite - ou leur échec - a fait l'objet d'un examen approfondi. Le résultat démontre que des avancées qui auraient pu s’étendre sur plusieurs années ont été comprimées en quelques mois.

Mais de nombreuses questions ont également été soulevées pour savoir si les organisations en faisaient assez pour soutenir et protéger leurs équipes. On a rapidement souligné les lacunes des entreprises en matière de protection des segments de la main-d'œuvre qui ont été impactés de manière disproportionnée par la crise sanitaire et le ralentissement économique qui en a résulté :

• les jeunes employés, qui étaient les plus susceptibles d'être au chômage ou bénéficiant d’un emploi précaire
• les groupes minoritaires, dont la part dans la main-d’œuvre globale a fortement diminué
• les femmes, dont le risque lié à l’emploi a été estimé supérieur de 19 % par rapport à celui des hommes

Il n'est donc pas surprenant que nous nous trouvions dans un moment de réflexion. La remise en question des employés a rarement été si importante, depuis le choix de leur entreprise (40 % de la main-d'œuvre mondiale envisage de quitter son poste en 2021) jusqu'au rôle attendu de l’employeur pour soutenir leurs objectifs.

Nouveaux talents et impact politique

L'offre de nouveaux talents est déjà une préoccupation majeure et son importance ne cesse de croître. La pandémie a encore accentué les écarts digitaux, éducatifs et de compétences qui se creusent dans le monde entier, ce qui accentue la pression sur les considérations et les tendances en matière d'offre de talents. En 2020, 80 % des pertes d'emploi concernaient le quart des salariés les moins bien rémunérés, dont beaucoup travaillent dans des secteurs durement touchés par la pandémie tels que les loisirs et l'hôtellerie, l'administration et l'éducation.

Dans le même temps, la demande d’employés qualifiés augmente, sept employeurs sur dix dans le monde déclarant avoir du mal à trouver des nouvaux candidats possédant la bonne combinaison de compétences techniques et de capacités humaines.

En parallèle, les réglementations gouvernementales sont apparues comme le facteur externe le plus influent sur la capacité d'une entreprise et de sa main-d'œuvre à prospérer. Les politiques de protection des salariés, ou les actions visant à répondre à des préoccupations telles que le changement climatique ou l'injustice sociale pourraient modifier les attentes des individus vis-à-vis de leurs employeurs, les incitant à agir.

Les politiques publiques et les réglementations qui protègent les emplois et les salaires, renforcent les filets de sécurité et les prestations sociales, améliorent l'accès à l'éducation ou investissent dans la requalification pourraient réduire la dépendance des employés vis-à-vis de leurs employeurs dans ces domaines.

Le travail en tant que mode

De nombreuses organisations connaissent actuellement cette relation employé-employeur réactive, souvent axée sur des sujets suivant les tendances du moment. Alors qu'elles élaborent de nouvelles politiques pour l'avenir du travail, les entreprises réagissent en temps réel aux commentaires de leurs équipes, aux actions de leurs concurrents et aux tendances du marché par le biais d'enquêtes et d'autres outils d'écoute.

Bien que cela permette aux organisations d'évaluer les réactions des employés sur le moment, cela peut également reléguer l'objectif de l'entreprise au second plan. Ce modèle est susceptible de susciter de la satisfaction à court terme tant à l'employeur qu'à ses employés mais il peut, par inadvertance, soulever des questions relatives à l'inclusion, car les voix moins dominantes sont éclipsées et sous-représentées.

Pour prospérer, les entreprises devront s'aligner sur un ensemble de valeurs solides et élaborer des stratégies de force de travail durables qui profiteront au collectif sur le long terme.

La guerre des talents

Dans un avenir où l'offre de talents dépasse la disponibilité des emplois, la relation employé-employeur est impersonnelle, l'employeur étant en position de force, valorisant le travail efficace plutôt que le développement et l'investissement dans la main-d'œuvre. Cela pourrait alimenter des tendances telles que la mondialisation, la délocalisation, l'automatisation du travail et le recours à la main-d'œuvre alternative.

Si le recours à ces approches permet d'économiser sur les coûts de main-d'œuvre à court terme, les entreprises prennent le risque de perdre des gains potentiels de productivité et d'innovation. Près des trois quarts (72 %) des cadres interrogés dans le cadre du rapport "2021 Global Human Capital Trends" ont déclaré que la capacité de leurs équipes à s'adapter, à se recycler et à assumer de nouveaux rôles était l'un des facteurs les plus importants pour leur permettre de faire face aux perturbations futures. Qui plus est, 41 % des cadres ont déclaré que le renforcement des compétences de leurs équipes était l'une des mesures les plus importantes qu'ils choisissaient pour transformer le travail.

Avec une offre de talents aussi motivée, ce sont les entreprises qui décident d'investir dans la requalification qui pourraient se révéler les plus aptes à prospérer à l'avenir.

Le travail, c'est le travail

Ce scénario se focalise sur les lignes claires à tracer entre le vie professionnelle et personnelle, et le maintien d’une relation professionnelle entre l'employeur et l’employé. L'accès à la stabilité financière et les congés payés joue un rôle crucial dans ce scénario, car les employés auront besoin de ces deux avantages pour pouvoir s'épanouir en dehors des heures en entreprise. Cela signifie également que le travail lui-même devient le facteur dominant de la relation employeur-employé.

Le rapport "2021 Global Human Capital Trends" de Deloitte a révélé que 61 % des dirigeants d’entreprise réimaginent désormais le travail au sein de leurs équipes, soit plus du double des 29 % qui l’appliquaient déjà avant la pandémie. Une réorganisation pour mettre l'accent sur les capacités humaines et la finalité des missions peut aider l'employé à développer son sentiment d'appartenance au-delà des tâches quotidiennes qui caractérisent le scénario où « le travail, c'est le travail ». Les dirigeants qui cherchent à prospérer dans ce mode de fonctionnement doivent passer à une gestion de la performance basée sur les résultats, en donnant la priorité au bien-être, à la diversité et à la requalification des compétences de leurs équipes.

L'entreprise sociale, une finalité enfin libérée

Bien que certaines organisations aient pris du recul par rapport au rôle de l'entreprise sociale, beaucoup d'autres en ont adopté les codes, en reconnaissant son impact bénéfique potentiel sur la réputation. Ces organisations ont placé cette finalité au cœur des processus de prise de décision commerciale et se sont attachées à rassembler leurs effectifs autour d'un objectif commun. Dans ce futur où employé et employeur avancent dans la même direction, les deux parties agissent en tant que co-créateurs de l'objectif de l'organisation et comptent l'une sur l'autre pour l'accomplissement personnel et organisationnel.

Bien qu'une majorité (86 %) de cadres estiment que les employés accorderont de plus en plus d'importance à leurs missions en entreprise au cours des cinq prochaines années, cette approche n'est pas sans risque. Pour éviter que l’entreprise sociale comme finalité ne soit perçue comme performative, les entreprises devraient régulièrement faire appel à des avis extérieurs dans les débats internes, ainsi qu’à la participation de leurs employés. De cette manière, l'entreprise s'assurera que sa finalité sociale est intégrée par toutes les parties prenantes en interne.

"Dans l'environnement mouvementé et transitoire actuel, il est difficile pour les dirigeants de voir au-delà des défis quotidiens. Si la définition de modèles de travail hybrides est une première étape importante, la création d'une relation employé-employeur qui permet à une organisation de prospérer dépend avant tout d'une stratégie claire, convaincante et différenciée qui soit durable dans tous les futurs possibles", Erica Volini, directrice globale du capital humain, Deloitte Consulting LLP.