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Muchos miembros de los consejos de administración y ejecutivos de alto nivel aún permanecen en la oscuridad acerca de la salud general de sus organizaciones porque carecen de información no financiera de alta calidad.

De acuerdo con la segunda edición de la encuesta de Deloitte, "En la Oscuridad II: Lo que muchos consejos de administración aún no saben acerca de la salud de sus negocios", desarrollada en conjunto con the Economist Intelligence Unit, el 78 por ciento de los CEOs entrevistados dijo que los indicadores financieros solos no contienen todas las fortalezas y debilidades de su compañía.

Aquellos a quienes se aplicó la encuesta admitieron que necesitan información sobre los indicadores de desempeño no financiero, pero que su habilidad para monitorearlos sigue siendo inadecuada.

"La encuesta revela una desconexión importante entre la retórica y la realidad en las salas de consejo y los círculos de dirección de algunas de las compañías más importantes del mundo,” señaló William Parrett, quien recientemente concluyó su periodo como Director Global de Deloitte, "las actitudes de los CEOs para entender el valor de los indicadores no financieros y medir el desempeño contra los mismos son más positivas ahora en comparación con la primera encuesta de 2004, aunque parece que tanto los consejos como los ejecutivos aún no están preparados para dar el siguiente paso y actuar en consecuencia. La mayoría de las compañías señaló que se encuentra bajo una presión creciente para medir estos indicadores, pero la calidad de la información que reciben sobre desempeño no financiero es inadecuada para satisfacer sus necesidades".

Los resultados de la segunda encuesta indican que 57 por ciento de las compañías encuestadas están bajo una presión cada vez mayor para medir los indicadores no financieros; 83 por ciento de los que respondieron afirman que el mercado mismo está haciendo cada vez más énfasis sobre las medidas de desempeño no financiero. Además, un número creciente de compañías están creando valor significativo para sus organizaciones al entender los impulsores de desempeño subyacentes a través de la medición de resultados no financieros.

Entre las compañías entrevistadas, la satisfacción del cliente, la innovación y el compromiso del personal fueron identificados como impulsores clave de desempeño.

A pesar del creciente reconocimiento de la importancia de los datos de desempeño no financiero, su seguimiento continúa siendo un problema para algunos.  En tanto el 87 por ciento de los CEOs y los ejecutivos de más alto nivel describen como excelente o buena su capacidad para monitorear estos indicadores, sólo el 29 por ciento describen esta actividad como excelente o buena. 

Para ellos, los impulsores no financieros de desempeño corporativo más importantes son: los riesgos crecientes en materia de reputación, la influencia de los clientes, la competencia global y el énfasis regulatorio sobre las medidas no financieras, mayor escrutinio de los medios en relación con estas medidas, innovación acelerada y el poder creciente de las organizaciones no gubernamentales, los cabilderos y las organizaciones civiles.

“Este reporte muestra una desconexión entre la demanda y la oferta. Los consejos y los equipos de administración confiesan que la información que necesitan no es la que están recibiendo. En conclusión, hay mucho trabajo por hacer", comentó Parrett.

La investigación sugiere que la anticipación de obstáculos para monitorear el desempeño no financiero conducirá a cambios significativos en materia de gobierno corporativo. En términos de responsabilidad, existen diferencias entre los indicadores financieros y los no financieros.  El 80 por ciento de los entrevistados consideró que el consejo de administración y la dirección deberían compartir la responsabilidad en términos de monitoreo de los resultados financieros; en cambio, cuando se trata de indicadores no financieros, afirmaron que el monitoreo deberían hacerlo los directivos de alto nivel en la mayoría de los casos (excepto en los temas de innovación, cuya responsabilidad para monitorearla debería compartirse).

Para los CEOs entrevistados, los impedimentos para utilizar las métricas de desempeño no financiero incluyen herramientas subdesarrolladas, escepticismo organizacional, falta de claridad en la rendición de cuentas, restricciones de tiempo y la preocupación de que tales métricas puedan revelar demasiada información para los competidores.  Un elemento crítico es el hecho de que las métricas confiables de desempeño no financiero son difíciles de distinguir.

“El seguimiento constante de temas como el compromiso de los empleados, la innovación o la satisfacción del cliente es visto más como arte que como ciencia. Por otro lado, las métricas financieras son más familiares y cuantificables para la mayoría. Definitivamente esta reticencia tiene que cambiar, porque los líderes de negocios pueden mejorar el desempeño e incluso los resultados financieros con una mezcla de objetivos financieros y no financieros mejor balanceada", aclaró William Parrett.

El valor de las métricas no financieras es ahora más importante que hace unos cuantos años. Más compañías incluyen datos no financieros en sus reportes anuales o en las reuniones ejecutivas para sus accionistas, y las estructuras de compensación continúan involucrando objetivos no financieros. 

Más de un tercio de los que respondieron (37 por ciento) afirmó que el desempeño de una compañía se determina más por los activos intangibles y las capacidades que por los activos fijos. Cuando las compañías van ganando experiencia con métricas no financieras, descubren una amplia gama de herramientas de administración predictivas. El 54 por ciento agregó que la información predictiva tiene mayor valor para la dirección  y el consejo de administración que la información histórica.

Cuando se les pidió que identificaran los elementos que posiblemente incitarían a sus organizaciones para reconsiderar la forma en que miden y monitorean el desempeño, un 54 por ciento de los CEOs mencionó un profundo entendimiento sobre cómo medir los indicadores de desempeño no financiero; un 45 por ciento señaló una disminución aguda en la retención o satisfacción del cliente, y el 43 por ciento mencionó una solicitud de un miembro del consejo o del CEO para lograr una mayor visibilidad y rendición de cuentas.

William Parrett se declaró optimista acerca del uso futuro de los indicadores no financieros en los negocios, ya que ayudarán a los CEOs y a los miembros del consejo de administración para entender mejor la salud general de su organización.

“En el momento oportuno, un número creciente de compañías mejorará la calidad de sus medidas de desempeño no financiero y las adaptará más rápidamente en la empresa.  Esto les ayudará a identificar el margen sobre sus competidores, mejorar el desempeño y finalmente contribuir para lograr un cambio favorable en el renglón de utilidades. Es cuestión de entender que una mejor mezcla de objetivos financieros y no financieros puede mejorar el desempeño e inclusive los resultados financieros”, señaló Parrett.