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München/Frankfurt, 24.Januar 2005– Neue gesetzliche Vorschriften wie der Sarbanes-Oxley Act in den USA, weltweit höhere Risiken und ein gestiegenes Maß an individueller Gefährdung haben die Bedeutung der Informationstechnik für Werterhaltung und Wertsteigerung des Unternehmens deutlich wachsen lassen. Im Mittelpunkt des geschäftlichen Wandlungsprozesses steht, der Chief Information Officer (CIO), der diesen Wandel entweder unterstützen und fördern oder blockieren kann. Die Probleme, mit denen sich CIOs derzeit konfrontiert sehen, sind deshalb für alle Mitglieder der Unternehmensleitung von Bedeutung.
Die aktuelle Studie von Deloitte „CIO 2.0: The Changing Role of the Chief Information Officer” nennt die zehn größten Herausforderungen im Bereich Informationstechnik. Sie beschreibt, welche grundlegenden Fähigkeiten benötigt werden, um die IT und damit das gesamte Unternehmen auf Erfolgskurs zu bringen.
„Vom CIO wird verlangt, das Unternehmen mittels Informationstechnik umzugestalten. Dieser Prozess erfordert den Bruch mit alten Gewohnheiten, das Lernen neuer Regeln, nach denen das geschäftliche Umfeld funktioniert und die strikte Ausrichtung auf Erhalt und Vergrößerung des Shareholder Values“, erklärt Peter Müller, Leiter des CIO Advisory Services bei Deloitte. „Die heutigen Anforderungen an CIOs sind komplex. Deshalb muss der Vorstand den Umbau tragen, damit sichergestellt ist, dass die IT strategisch auf Kurs bleibt.“
Von den zehn im Bericht genannten Problemfeldern sind die folgenden vier besonders wesentlich:
· Geschäftliche Integration: Die Informationstechnik ist ein wichtiges Werkzeug zur Rationalisierung von Geschäftsprozessen, der Verschlankung von Organisationen und dem Aufbau tragfähiger, profitabler Partnerschaften und Geschäftsbeziehungen. CIOs müssen in Zusammenarbeit mit ihren Führungskollegen Möglichkeiten und Hindernisse sondieren.
· Wertzuwachs: Auch die Verlagerung von Projekten und Investitionen in besonders profitable Bereiche und die Einstellung/Rationalisierung von Projekten, die sich Wert mindernd auswirken, gehört zu den Aufgaben von CIOs. Die Leiter der anderen Geschäftsbereiche müssen sich daran beteiligen.
· Sicherheit und Risiken: Aufgabe der gesamten Führungsmannschaft ist es, potenzielle Bedrohungen zu identifizieren, Risiken und Kosten gegeneinander abzuwägen und Maßnahmen zu testen, mit denen die Sicherheit von Menschen, Gütern, Informationen und Anlagen sichergestellt werden kann.
· IT und der Gesetzgeber: Angesichts immer komplexerer gesetzlicher Vorschriften müssen CIOs bei der Entwicklung und Implementierung von Geschäftsprozessen, Systemen und Organisationsstrukturen nicht nur die derzeitige Gesetzeslage berücksichtigen, sondern möglichst schon im Vorfeld erkennen, mit welchen Änderungen oder Verschärfungen künftig zu rechnen ist.
Zu den Chancen und Risiken gehören:
· Gutes Alignment mit der Fachseite bedeutet gemeinsame Ausrichtung: Die IT muss in geschäftliche Entscheidungen eingebunden werden, damit ihre Rolle klar ist und Ausgaben im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen.
· Governance und Finanzierung:Wichtig ist die Einführung eines möglichst einfach gehaltenen Verhaltenskodex, der schnelle Entscheidungen, verantwortliches Handeln und sinnvolle Ergebnisse unterstützt.
· IT-Beschaffung: Die Beschaffung sollte sich strategisch an der faktenbasierten Bewertung von Kosten und Qualität, Kernkompetenzen und effizienten Führungs-/Kontrollstrukturen orientieren. Das Outsourcen kann auch größere Probleme nach sich ziehen, wenn dies nicht professionell vorbereitet ist und in die Sourcingstrategie eingebunden ist.
· Performance-Maßstäbe: In allen Geschäftsbereichen sollten regelmäßige Performance-Benchmarks durchgeführt werden, um interne Zielvereinbarungen zu überprüfen und herausragende Leistungen zu würdigen. Balanced Scorecards sind nützlich, um wichtige Performance-Kriterien wie Kosten, Wert, Qualität, Risiko, Kundenzufriedenheit und Ausrichtung mit den strategischen Zielen abzugleichen.
· Personalförderung: Vorhandenes Potenzial sollte besser genutzt werden, indem die Arbeit an die Interessen und Fähigkeiten des Mitarbeiters angepasst wird. In diesen Bereich fallen auch karrierefördernde Maßnahmen wie Weiterbildung und Vorbereitung auf Führungspositionen oder spezielle Tätigkeiten.
· Steuerung des Kundenbedarfs: Als „begrenzte Ressource“ kann IT nicht jede Kundenforderung erfüllen. Durch genaue Analyse der Kundensegmentierung und eine kritische Bewertung des IT-Bedarfs der Kunden, der damit verbundenen Kosten und dem Wert dieser Leistungen für das Unternehmen lässt sich die Nachfrage ähnlich steuern wie das Angebot. Kunden, die über Kosten und Aufwand informiert sind, gehen außerdem verantwortlicher mit ihren Forderungen um.
„Informationstechnik kann nicht nur Geschäftsprozesse verändern, sondern ganze Unternehmensbereiche/ -funktionen verändern. Viele führende Unternehmen möchten dieses Potenzial für sich nutzen. Wenn Systeme und Informationen komplexer werden, müssen die Führungskräfte aber auch die Zusammenarbeit mit allen Funktionen intensivieren“, so Müller abschließend.
Ende
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