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München, 08. Oktober 2003 - Nur 7 % aller produzierenden Unternehmen verwalten ihre Lieferkette effektiv. Die Gewinnspanne dieser so genannten „Complexity Master" liegen um 73 % höher als die von Betrieben, die ein schlechtes Supply Chain Management betreiben. Im Gegensatz dazu bewerteten 84 % aller Hersteller mit einem Umsatz von mehr als 200 Millionen US-Dollar ihre Supply Chain Performance als „durchschnittlich bis mangelhaft". Mehr als der Hälfte aller Betriebe gelingt es nicht, die dafür aufgewendeten Kapitalkosten wieder hereinzuholen. Dieses Ergebnis veröffentlicht heute Deloitte & Touche in einem Bericht, den die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft im Rahmen ihrer globalen Benchmarking-Umfrage „Mastering Complexity in Global Manufacturing" bei internationalen Fertigungsunternehmen erstellt hat.

Laut Studie, die auf Antworten von nahezu 600 Unternehmen in 22 Ländern beruht, hat eine effiziente Verwaltung der komplexen, globalen Lieferkette positive Wirkung auf das Unternehmensergebnis. Wesentlich sind nicht nur die jeweils implementierten Maßnahmen, sondern vor allem die Synchronisierung der Lieferkette und ein ganzheitlicher Ansatz beim Supply Chain Management.

„Der starke Konkurrenzdruck zwingt Unternehmen, Kosten zu reduzieren, in neue Märkte zu expandieren und neue Produkte zu entwickeln. Dadurch wird die Lieferkette immer umfangreicher und komplexer. Diese Komplexität ist für die Supply Chain allerdings nicht nachteilig. Diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, sie richtig zu managen, verfügen über einen großen Wettbewerbsvorteil," so Gerd Schwarz, Leiter der Serviceline Performance Management von Deloitte & Touche. „Die Gründe, warum sich Complexity Master als Gewinner von der großen Mehrheit der übrigen Hersteller abheben, liegen in der Art und Weise, wie sie ihre Lieferkette verwalten."

Ein Ziel der Studie war es, Best Practices bei der Verwaltung komplexer, globaler Lieferketten aufzuzeigen. Unternehmen jeder Größe profitieren davon, sowohl Betriebe mit 50 Millionen Dollar Umsatz als auch Milliarden-Konzerne. Diese Verfahren konzentrieren sich vor allem auf die Integration und Synchronisation von Prozessen, die bisher unabhängig voneinander abliefen. Sie haben das Ziel, Wachstum zu fördern und Gewinne zu maximieren.

Complexity Master vereinbaren über die gesamte globale Supply Chain drei wichtige Komponenten:

• Kunden: Direkte Zusammenarbeit mit dem Kunden statt nur mit den Lieferanten, Erstellung von Kundenprofilen, Erfassung von Informationen zu Kundenloyalität und Kundensegmentierung.
• Produkte: Performance-Optimierung durch effizientes Produkt-Management und Einführung neuer Produkte, Massenfertigung nach kundenspezifischen Vorgaben, Reduzierung von Umlaufzeiten, Verbesserung des Time-to-Markets.
• Technologien: Implementierung in allen Kunden-, Produkt- und Supply Chain Prozessen. Dies betrifft unter anderem Product Lifecycle Management (PLM) und Advanced Planning Systems (APS) für langfristige Planung und Prognose sowie strategisch ausgerichtete Technologien wie Lagerverwaltungs-Systeme (WMS) und Transportmanagement-Systeme (TMS).

„Complexity Master organisieren ihre Lieferkette prozessorientiert statt funktionsorientiert. Dieser ganzheitliche Ansatz ermöglicht es ihnen, den gesamten Supply Chain Prozess unternehmensübergreifend zu optimieren und folglich Umsatz und Gewinn maßgeblich zu verbessern", sagt Schwarz. „In diesen Unternehmen sind wichtige Vorgänge sowohl innerhalb als auch zwischen den Kunden-, Produkt- und Supply Chain Prozessen synchronisiert. Der Schwerpunkt liegt dabei nicht nur in der Optimierung von Teilbereichen, sondern vor allem in der Schaffung eines Gewinnzykluses." Schwarz konstatiert weiter: „Von den Complexity Mastern zu lernen lohnt sich für jedes Fertigungsunternehmen, das einen stabilen Wachstums- und Profitabilitätskurs fahren möchte. Das gilt für den kleinen, schnell wachsenden Betrieb bis zum multinationalen Konzern."

Weitere wichtige Ergebnisse der Studie sind:

Die große Mehrheit der Hersteller erreicht ihre finanziellen Ziele nicht:

• Im letzten Jahr verfehlte eines von drei Unternehmen seine Kapitalrentabilitäts-Ziele.
• 38 % der Befragten erzielten Margen unter 5 % oder mussten Verluste verzeichnen.
• 36 % verfehlten ihre Börsenwert- und Dividenden-Ziele.
• 35 % erreichten ihre Profitabilitätsziele nicht.
• 40 % verfehlten ihre Umsatzziele.
• Supply Chains werden immer globaler.
• 80 % der Hersteller verfügen über Marketing- und Vertriebsabteilungen außerhalb ihrer Heimatregionen.
  Mehr als die Hälfte haben Teile der Produktion in Niedriglohnländer verlagert, z. B. Mexiko, China und Osteuropa.
• Bei etwa 60% der Befragten werden Teile der Entwicklung und Produktion ausgelagert.
• Produktinnovation und die Einführung neuer Produkte sind wichtige Umsatzfaktoren.
• 35 % des Umsatzes werden mit dem Verkauf von Produkten erzielt, die erst in den letzten drei Jahren eingeführt wurden. 1998 lag der Umsatzanteil neuer Produkte noch bei 21 %.
• Die durchschnittliche Produktentwicklungszeit vom Konzept bis zur Markteinführung liegt heute bei 16 Monaten und damit 12 % unter dem Wert von 2000. Bis 2006 wird von einer Verkürzung um weitere 18 % ausgegangen.

Die Studie von Deloitte & Touche analysierte die Supply Chain Synchronisierung von fast 600 Fertigungsunternehmen aus Europa und Nordamerika, darunter etwa 50 aus Deutschland. Zu den in der Studie vertretenen Branchen gehören Luftfahrt und Rüstung, Automobilbau, Life Sciences, Verbrauchsgüter, Chemie und verarbeitende Industrie, Hochtechnologie und Telekommunikation sowie weitere allgemeine Fertigungssegmente wie Metallverarbeitung und Maschinenbau.

Die vollständigen Ergebnisse der Deloitte-Studie „Mastering Complexity in Global Manufacturing" können abgerufen werden unter www.deloitte.com/globalbenchmarking.