PMI, China, Post Merger Integration - Deloitte & Touche GmbH

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Düsseldorf/München, 30. März 2007 – Die Übernahme eines chinesischen Unternehmens kann für den Käufer unerwartete und unwillkommene Konsequenzen haben – diese resultieren zumeist aus Fehlern im Post-Merger-Integration-Prozess. Sieben Punkte gilt es zu beachten, wenn die Integration gelingen soll – das zeigt „Integration in China – Dispatches from the Front Lines“. Diese Untersuchung von Deloitte basiert auf Interviews mit in China tätigen, erfahrenen Top-Managern von westlichen Konzernen mit M&A-Erfahrung.

China stellt mit seiner rasanten Wachstumsdynamik ein attraktives Ziel für Firmenübernahmen oder Fusionen dar. Doch dies birgt nicht nur Chancen, sondern auch Gefahren. „Berücksichtigt man, dass schon im Westen Fusionen und Übernahmen in nur 20 bis 30 Prozent aller Fälle wirklich erfolgreich sind, wird das Risiko in einen zunächst fremden Kulturkreis deutlich – zumal für China der Grundsatz gilt: ‚Alles ist möglich, nichts ist leicht.’ Wichtig ist deswegen der Einsatz eines Integrationsbeauftragten, der mit den örtlichen Gegebenheiten vertraut ist und ein strukturiertes Integrationskonzept ausarbeitet“, bestätigt Wei Wang, Senior Manager Chinese Services von Deloitte. Nach der Deloitte-Untersuchung spielen kulturelle Aspekte eine immanente Rolle, denn nur 17 Prozent der Firmenkäufe schaffen einen wesentlichen Mehrwert während 50 Prozent der Deals Flops sind.

Neben allgemeingültigen Prinzipien wie einer klaren Strategie, der Identifikation von Synergien, einer scharfen Kompetenzteilung sowie einer konsistenten Kommunikation sollten gerade in China einige spezielle Punkte beachtet werden. Sieben Erfolgsfaktoren für einen Integrationsprozess hat Deloitte in der Studie definiert:

Übereinstimmung mit den Standards der Muttergesellschaft: Die Angleichung der Standards von Muttergesellschaft und akquiriertem Unternehmen, z.B. in punkto Reporting oder Finanzen, kann sowohl kosten- als auch arbeitsintensiv werden und betrifft direkt Geschäftsprozesse. Nicht selten stößt dies auf Unverständnis und Widerstand vonseiten des erworbenen Unternehmens – beidem kann mit einem entsprechenden Trainings- und Weiterbildungsprogramm begegnet werden.
Angleichung der Managementsysteme: In der Regel folgen auf eine Übernahme umfangreiche Restrukturierungsmaßnahmen im Management. Gerade in China ist das jedoch ein Fehler, da radikale Maßnahmen chinesische Kunden irritieren. Vielmehr ist ein integrativer Ansatz gefragt, bei dem Vor- und Nachteile des bisherigen Systems sorgfältig analysiert und abgewogen werden.
Umgang mit den hohen Erwartungen der Geschäftsleitung: Ein Investment in China weckt meist hohe Erwartungen bei der Geschäftsleitung des akquirierenden Unternehmens. Tatsache ist: In China dauern Prozesse bis zu drei Mal so lang wie in Europa oder den USA. Der Integrationsbeauftragte muss somit von Beginn an dafür sorgen, dass alle relevanten Informationen über den Fortschritt sowie realistische Entwicklungsperspektiven frühzeitig an die Geschäftsleitung übermittelt werden.
Kenntnis der regulatorischen Rahmenbedingungen und Einbeziehung der Interessengruppen: In China gibt es zahlreiche Regierungs- und Verwaltungsorgane auf unterschiedlichen Ebenen, die zum Teil erheblichen Einfluss auf den Fortgang der Fusion oder Übernahme haben. Nicht selten wollen sie bei verschiedenen Entscheidungen explizit konsultiert und einbezogen werden. Gut beraten ist, wer sich frühzeitig über die zentralen Stakeholder orientiert und die Beziehung zu diesen aktiv gestaltet.
Steuern: Neben Kenntnissen der generellen Feinheiten des chinesischen Steuerrechts gilt es, oft unterschätzte Gefahren im Auge zu behalten: Zum Beispiel, wenn bestimmte Steuern in der Vergangenheit anders veranschlagt wurden als unter der neuen Leitung – hier könnten die Behörden falsche Rückschlüsse ziehen. Oft wurden auch vor der Übernahme Haftungsfragen bei der Steuerveranlagung nicht berücksichtigt. Außerdem muss überprüft werden, ob eine Restrukturierung Änderungen bei der Besteuerung bedingt – zum Beispiel bei einer Verlagerung der Unternehmenszentrale.
Kommunikation und Trainingsprogramme: Eine konsistente Kommunikation ist auch in China elementarer Bestandteil der Integration. Doch ist eine dialogorientierte Kommunikation für das Management und die Belegschaft oft ungewohnt und muss durch Trainingsprogramme unterstützt werden. Überdies sind sich z.B. Geschäftspartner nicht immer über die Folgen einer Fusion bzw. Übernahme im Klaren – hier ist ebenfalls Aufklärungsarbeit gefordert. Nicht zuletzt spielt der Ex-Eigentümer eine für westliche Begriffe ungewohnte Rolle, indem er nach wie vor einen gewissen Einfluss geltend macht und Beachtung fordert.
Das Überraschungsmoment: In China kann es immer wieder zu unerwarteten Ereignissen kommen, z.B. spontanen Arbeitsunterbrechungen. Die Gründe dafür sind vielfältig, sie können bei Kurzarbeit wegen temporärer Rohstoffknappheit, an der Kürzung von Löhnen und Gehältern liegen oder an der individuellen Unzufriedenheit von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen. Es gilt immer: Asiatische Gelassenheit walten zu lassen, geduldig die Ursachen ergründen und mit Entschiedenheit reagieren.

„Die Erfolgsstatistik von Fusionen und Übernahmen in China unterscheidet sich grundsätzlich nicht von der in westlichen Ländern. Die Voraussetzungen sind jedoch etwas anders, man muss einen längeren Atem haben und sich auf die spezifische Komplexität vorbereiten. Es kommt nicht hauptsächlich auf Effizienz und Geschwindigkeit an. Nur wer systematisch vorgeht und auf die erfolgskritischen Faktoren achtet, kann das Potenzial wirklich nutzen und seine Investition zu einer Erfolgsgeschichte machen“, resümiert Wei Wang.

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