Montréal, le 15 février 2005 – Selon une nouvelle recherche menée par la pratique du Capital humain de Deloitte, les départs à la retraite imminents des baby boomers, un écart de talents grandissant causé par le déclin des normes éducatives et des approches de gestion des talents désuètes et inefficaces s’unissent pour produire une « tempête » qui menace l’économie d’entreprise mondiale.

Dans une récente étude américaine menée auprès de directeurs des ressources humaines aux États-Unis, plus de 70 % des 123 répondants ont déclaré que les plus grandes menaces pour le rendement de l’entreprise au cours des trois prochaines années sont les nouveaux travailleurs aux compétences inadéquates, suivis par les départs à la retraite des baby boomers (61 %) et l’incapacité de retenir les principaux talents (55 %). Les conclusions de l’étude sont soulignées dans le rapport de recherche de Deloitte, « Nous sommes en 2008 : savez-vous où se trouve votre talent? Pourquoi les stratégies d’acquisition et de maintien en poste ne fonctionnent pas ». Dans une étude similaire menée par Deloitte auprès de directeurs canadiens des ressources humaines, 55 % ont indiqué qu’ils devaient déployer de grands efforts pour engager des employés spécialisés, et 60 % ont dit éprouver de la difficulté à retenir les talents cruciaux.

« L’importante accumulation de données, dans laquelle s’inscrit la nouvelle recherche de Deloitte, mène à une conclusion qui saute aux yeux : l’écart grandissant des compétences, particulièrement parmi les catégories de travailleurs qui stimulent une part disproportionnée de la croissance et du rendement des sociétés, est un phénomène mondial qui créera des défis sans précédent pour les entreprises », a déclaré Suzanne Morin, associé chez Deloitte. « La confluence de tendances démographiques et sociales, dont la pleine vigueur commencera à se faire sentir dans aussi peu que trois ans, fera prendre du retard aux sociétés qui ne commencent pas dès maintenant à repenser et à re-concevoir leur approche de gestion du capital humain. »

L’assèchement du bassin mondial de travailleurs
Dans trois ans à peine, la première vague des baby boomers aura 62 ans, l’âge moyen pour les départs à la retraite en Amérique du Nord, en Europe et en Asie. Selon l’étude de Deloitte, un tiers des sociétés des États-Unis prévoient perdre 11 % ou plus de leur effectif actuel à cause des départs à la retraite d’ici 2008. Les sciences de la vie, l’énergie et le secteur public seront les plus durement touchés, suivis de près par l’industrie manufacturière, l’entreprise consommatrice et les services financiers. Par exemple, le Canada, l’Australie et les États-Unis pourraient perdre plus d’un tiers de leurs fonctionnaires d’ici 2010.

Selon une étude du Conference Board du Canada en 2000, plus de 83 % de 126 grandes et moyennes entreprises canadiennes ont indiqué « qu’elles étaient en pénurie de main-d’œuvre qualifiée, et que plus de 60 % d’entre elles prévoient que leur pénurie de talents deviendra plus prononcée dans le futur ». De plus, selon une étude de 2003 par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, 49 % de ses membres ont déclaré que la pénurie de main-d’œuvre qualifiée était l’un des problèmes les plus importants auxquels ils avaient à faire face.

De plus, l’industrie sidérurgique canadienne prévoit perdre environ le tiers de son effectif et 45 % de tout les professionnels des métiers reliés à l’industrie sidérurgique au cours des cinq prochaines années. Et pour rendre le problème plus complexe, seulement 26 % des jeunes âgés de 13 à 24 ans ont déclaré qu’ils étaient susceptibles de penser à une carrière dans les métiers spécialisés.

Le facteur des talents cruciaux
Parmi les diverses menaces qui toucheront la main-d’œuvre mondiale au cours des prochaines années, la perte de « talents cruciaux » pourrait être la plus préjudiciable. Deloitte définit les « talents cruciaux » comme les personnes et les groupes qui stimulent une part disproportionnée de la croissance et du rendement de leur société et génèrent une valeur plus haute que la moyenne pour les clients et les actionnaires. Ces individus sont « cruciaux » pour permettre à leur société d’atteindre ses buts stratégiques.

« Lorsque nous parlons de talents cruciaux, nous ne faisons pas nécessairement référence aux acteurs de première classe ou aux cadres supérieurs, explique M^me Morin. Les talents cruciaux représentent les personnes hautement qualifiées possédant une connaissance approfondie non seulement du travail lui-même, mais aussi de la façon de faire avancer les choses dans une société. Comme les messagers des sociétés de livraison de courrier qui ont des contacts quotidiens avec le client et une connaissance directe de la chaîne d’approvisionnement, ou les chercheurs et les cliniciens dans les sociétés pharmaceutiques ». 

Malheureusement, peu d’organisations ont des processus de gestion des talents en place pour répondre à la modification imminente de la structure des effectifs qui aura un effet négatif sur les talents cruciaux. En fait, seulement la moitié des organisations interrogées par Deloitte ont identifié une liste des compétences essentielles dont elles ont besoin pour une croissance future. En outre, ce qui est plus alarmant, plus d’un quart des répondants définit les compétences essentielles comme un outil de main-d’œuvre « sans importance ».

« Les employés doivent vite comprendre quelles compétences aideront ou briseront leur entreprise, d’où proviendront les personnes qualifiées et comment garder ces travailleurs engagés dans l’organisation », met en garde Mme Morin. « Seules les organisations qui réagissent rapidement et planifient de façon efficace maîtriseront la situation ».

Les lacunes de la gestion des talents
Les approches traditionnelles de la gestion des talents se concentrent fréquemment sur l’acquisition et la rétention. Lorsque les talents se sont fait plus rares dans les années 1990, les sociétés ont réagi en offrant des systèmes de rémunération et de primes pour « compétences recherchées ». Malgré tout, le résultat final était souvent décevant– les coûts de recrutement montaient en flèche alors que les investissements dans la formation étaient à la traîne. De plus, de tels systèmes de rémunération étaient souvent égalés par la concurrence, contribuant ainsi à de hauts taux d’attrition de personnel qualifié.

Malgré les changements de l’environnement, les organisations prévoient toujours augmenter leurs investissements dans les talents traditionnels pour 2005. Environ 60 % des sociétés interrogées prévoient augmenter le recrutement des employés d’expérience, alors que 42 % prévoient augmenter le recrutement dans les universités. Des investissements supplémentaires seront également faits pour assurer de meilleures conditions aux employés d’expérience (39 %) et aux nouvelles recrues (30 %).

« Les stratégies d’acquisition et de rétention sont toujours une partie importante de la gestion des talents. Cependant, de telles stratégies visent “l’aboutissement” du processus et n’offrent qu’une solution de dépannage aux défis que pose le renouvellement des effectifs », poursuit Suzanne Morin. « Pour faire face aux changements de la main-d’œuvre, les organisations doivent utiliser des stratégies de gestion des talents plus complètes qui reflètent une compréhension des secteurs essentiels de la main-d’œuvre et répondent aux conditions dont ces employés ont besoin pour réussir. »

Au cœur de la gestion des talents
Selon l’étude de Deloitte, les organisations avisées en matière de talents élaborent des stratégies pour ce qui compte le plus en matière de talents cruciaux – leur croissance personnelle ou développement, leur besoin d’être mutés à des postes et d’effectuer des tâches qui touchent leurs intérêts et de leur relation avec les autres, de façon à stimuler le rendement de l’ensemble de la société.

Plusieurs sociétés interrogées par Deloitte semblent comprendre l’importance du développement et de la formation de leurs employés. Près de trois quarts (70 %) des répondants prévoient augmenter les investissements pour le mentorat et l’assistance professionnelle en 2005, l’apprentissage en ligne (64 %) et la formation en classe (49 %).

« C’est un très bon signe que la plupart des organisations s’engagent à renforcer les compétences et les connaissances de leur main-d’œuvre, mais elles doivent aller plus loin », a déclaré M^me Morin. « Aucun aspect du processus de la gestion des talents seul ne peut soutenir une organisation ou générer un rendement supérieur en entreprise. Les organisations doivent s’adapter à une nouvelle façon de penser et utiliser le talent crucial comme un avantage sur la concurrence et un investissement à long terme. »

Le modèle « Développer-Déployer-Connecter » de Deloitte se démarque nettement des stratégies traditionnelles de gestion des talents par le fait qu’il se concentre sur le centre, ou le cœur, du processus de gestion des talents : le développement, le déploiement et la connexion des talents cruciaux. En combinaison avec les programmes d’aide, les organisations qui construisent des stratégies pour développer, déployer et connecter leurs talents cruciaux génèrent la contribution des travailleurs nécessaire à un rendement d’entreprise supérieur. Lorsque cette synergie se créée, l’attraction et la conservation des talents se font pratiquement d’elles-mêmes.

Les sociétés peuvent éviter d’être frappées de plein fouet par l’éminente crise de talents. Elles peuvent même convertir ces défis en une occasion favorable en repensant et en réinventant leurs processus de gestion des talents pour en faire une stratégie bien conçue qui utilisera véritablement les travailleurs cruciaux comme un avantage sur la concurrence et, ainsi, permettre à la société de se différencier de ses concurrents.

Le rapport de Deloitte fournit des exemples spécifiques d’organisations bien connues qui s’adaptent bien à ce nouvel environnement de talents. Ce rapport est le premier d’une série sur la gestion des talents spécialisés dans l’analyse des défis de la main-d’œuvre future et qui fournit une solution proactive avec « Développer-Déployer-Connecter ». Vous trouverez une copie de « Nous sommes en 2008 : savez-vous où se trouve votre talent ? Pourquoi les stratégies d’acquisition et de maintien en poste ne fonctionnent pas » sur le site Web de Deloitte au www.deloitte.ca.

L’étude en ligne auprès de 123 directeurs américains des ressources humaines a été menée à la fin de décembre 2004 et au début de janvier 2005.

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