Une analyse de Deloitte a révélé que ce casino pouvait réaliser des économies potentielles de plus de 3 millions de dollars par année en améliorant ses méthodes d’approvisionnement à l’échelle de l’entreprise. Pour y arriver, le casino allait devoir changer le choix de ses fournisseurs et son processus d’achats.

Selon Ryan Brain, directeur principal à la pratique de Consultation de Deloitte, les entreprises à croissance rapide ne se préoccupent pas tellement de la compression des coûts : « En période de forte croissance, explique Ryan, les entreprises concentrent leurs efforts sur l’augmentation des revenus. C’est lorsque les ventes se stabilisent qu’elles se demandent comment optimiser leurs processus pour améliorer leurs résultats. Elles doivent alors se pencher sur la réduction des coûts. »

Première étape : évaluer les méthodes d'approvisionnement et d’achats et en faire le suivi
L’équipe de consultation de Deloitte, dirigée par le gestionnaire de projet Ron DeFields, a élaboré une démarche détaillée. Tout d’abord, elle a établi des indicateurs de rendement clés pour évaluer les méthodes d’approvisionnement en posant les questions suivantes :

• Quel était le nombre de fournisseurs du casino pour les boissons, fournitures de bureau et matériel de marketing, par exemple ?
• Quelle était la tendance des prix pour les diverses catégories d’articles achetés ?
• Les prix augmentaient-ils rapidement ?
• À quelle fréquence le casino payait-il ses fournisseurs ?
• Tirait-il parti des réductions pour paiement anticipé ?

Deuxième étape : améliorer les méthodes d’achats dans les principaux secteurs
Après avoir évalué les tendances de l'approvisionnment et des achats et en avoir fait le suivi, l’équipe de Deloitte, en collaboration avec le casino, a mis sur pied plusieurs initiatives afin d’améliorer les méthodes d’approvisionnement :

• Rationalisation du processus d’approvisionnement par les contrats-cadres.
  Le casino a conclu des ententes à plus long terme avec ses fournisseurs, éliminant la nécessité de renégocier et de remplir des formulaires à chaque commande.
• Amélioration des techniques de négociation du groupe d’approvisionnement avec les fournisseurs et les autres services du casino.
  Parmi les défis à relever, le groupe d’approvisionnement devait déterminer le nombre optimal de fournisseurs pour un produit donné puisqu’un nombre plus restreint de fournisseurs pouvait non seulement lui procurer des rabais plus importants, mais aussi diminuer le nombre de marques disponibles.
• Normalisation des procédures et politiques en matière de fournisseurs.
  Le casino devait s’assurer de retenir le nombre idéal de fournisseurs offrant les produits et services nécessaires pour répondre à ses besoins d’affaires. Grâce au nouveau système mis au point par l’équipe de Deloitte, le casino a commencé à revoir ses contrats annuellement avec les fournisseurs. Maintenant, il lance ses appels d’offres auprès d'au moins trois fournisseurs.
• Normalisation du processus d’approvisionnement.
  Deloitte a aidé le casino à mettre au point un système liant ses ordinateurs à ceux de ses fournisseurs, ce qui a rationalisé le processus d’achats.

Le casino a économisé 700 000 $ en moins d’un an
Le casino a entamé son processus d’amélioration des méthodes d’approvisionnement dans certains de ses secteurs d’activités et les résultats sont éloquents. En moins d’un an, le casino a déjà réalisé des économies annualisées de 700 000 $. Approximativement 35 % de ce montant proviennent des aliments et des boissons, 20 % du marketing et 45 % des approvisionnements et fournitures de l’hôtel et du restaurant.

En outre :

• Le casino a ramené le nombre de ses fournisseurs de papeterie de plus de 100 à moins de 10
• Il a épargné 7,6 % sur les 200 articles les plus courants en utilisant de meilleures techniques de négociation.

Une nouvelle étape dans sa croissance amène le casino à repenser son fonctionnement
Le défi auquel devait faire face le casino est commun aux entreprises à forte expansion qui arrivent à la fin du cycle initial de croissance. « Cette situation se produit souvent dans le secteur de la haute technologie, affirme Ryan; les jeunes entreprises de logiciels mettent surtout l’accent sur la vente de leurs produits. Avec le temps, lorsque leurs ventes ralentissent, elles apprennent rapidement qu’il faut aborder la question des fournisseurs et approvisionnements plus intelligemment. »

Mais les entreprises doivent faire des choix, poursuit Ryan. Le casino était arrivé à un stade de son cycle de croissance où il devait se pencher sur différents aspects de son exploitation pour demeurer viable.