Zusammenfassung
Stetiges Wachstum und ein damit einhergehender Ausbau neuer Geschäftsfelder erforderten die Neuausrichtung von Teilen der Finanzfunktion unseres Kunden, einem Automobilhersteller. Kern dieses „Finance Transformation“-Projektes bildete die Überarbeitung des Konzerncontrollings.

Das Projekt ist mittlerweile erfolgreich abgeschlossen. Die hierbei erzielten Veränderungen leisten seitdem ihren Beitrag zur beispiellosen Wachstumsgeschichte des Kunden.

Herausforderung
Der Konzern weist seit Jahren ein beeindruckendes Wachstum auf. Neben dem Fahrzeug-Stammgeschäft wird auch der Ausbau weiterer Geschäftsbereiche vorangetrieben. So ist der Kunde unter anderem in den Bereichen Entwicklungsdienstleistungen, Consulting, Finanzdienstleistungen und, mit zunehmender Bedeutung, auch im Bereich Zubehör und Lifestyle-Artikel tätig.

Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, wurde Deloitte beauftragt, den Konzern bei der Neuausrichtung der Konzerncontrolling-Funktion zu unterstützen. Hierzu wurden gemeinsam die folgenden Inhalte erarbeitet:

• Neue, einheitlich definierte Steuerungskonzeption für den Konzern, welche die erweiterten Führungsanforderungen an die neuen Geschäftsbereiche, Märkte und Produkte berücksichtigt und sich inhaltlich lückenlos neben den legalen Berichterstattungsanforderungen einordnet
• Verzahnung von Konzerncontrolling und externem Rechnungswesen durch Zusammenführung der Prozesse von internem und externem Rechnungswesen (beispielsweise abgestimmte Konsolidierungslogiken und Währungsumrechnungen zwischen Management- und legaler Konsolidierung)
• Optimierung des bestehenden Berichtswesens in Form von abgestimmter Berichts- und Abschlussprozesse für Planung, Prognose und Ist-Berichterstattung (Monat, Quartal und Jahr), basierend auf einem einheitlichen Berichtspaket sowie der Anpassung der bestehenden Berichtssysteme

Ansatz
Die Details der oben genannten Inhalte des neuen Konzerncontrollings wurden in den folgenden sechs, einander ergänzenden Modulen erarbeitet:

1. Definition einheitlicher Steuerungsobjekte
   Die durch das Konzerncontrolling betrachteten Steuerungsobjekte (z.B. Produkte, Märkte, Sparten) und deren Hierarchien wurden überschneidungsfrei und konsistent zur legalen Konzerndarstellung ausgestaltet. So kann jederzeit die Managementsicht zur legalen Sicht und somit zum Konzern aufaddiert werden.
2. Definition einheitlicher Steuerungsgrößen
   Die finanziellen Steuerungsgrößen wurden einheitlich über alle Steuerungsobjekte/ und -hierarchien hinweg definiert. So sind nun identisch bezeichnete Kennzahlen konzernweit inhaltlich identisch definiert.
3. Abstimmung der Werteflüsse
   Die organisatorischen Einheiten des Finanzwesens und des Controlling einer Einzelgesellschaft wurden kontierungsprozess- und systemtechnisch eng verbunden. Dadurch können Geschäftstransaktionen (z.B. Verkauf eines Fahrzeugs) in den Rechnungswesen- und Controlling-Systemen durchgängig und konsistent abgebildet werden.
4. Abstimmung von legaler und Management-Konsolidierung
   Zur Abbildung des Konzerns sowohl im Rechnungswesen als auch im Controlling bedarf es einer Konsolidierung konzerninterner Geschäftsvorfälle. Um die legale und die Management-Konsolidierung nicht auseinander laufen zu lassen, wurden weitestgehend identische Konsolidierungslogiken über die Konzernhierarchie herausgearbeitet und mit möglichst wenigen, festgelegten Unterschieden im jeweiligen Konsolidierungsumfang definiert.
5. Ausrichtung der Planungs- und Berichtsprozesse
   In diesem Baustein wurde ein eindeutiger und klarer Berichtsstrang über die Konzernebenen für Ist-, Plan-, und Prognoseberichterstattung hinweg festgelegt. Redundante Berichtswege sowie Berichtsinhalte/-umfänge wurden ausgeschlossen.
6. Integration der Systemarchitektur
   Die Finanzbuchhaltungs- und Kostenrechnungssysteme sowie das Konzerninformationssystem wurden in den Einzelgesellschaften und im Konzern integriert. Dieser Schritt sorgte für die notwendige Datenkonsistenz (d.h. für einheitliche, vollständige und valide Daten).

Anschließend wurde gemeinsam das neu erarbeitete Konzerncontrolling inhaltlich, prozess- und systemseitig umgesetzt. Wir begleiteten den Kunden insbesondere auch beim Aufbau neu benötigter Qualifikationen in zentralen wie dezentralen Einheiten im Rahmen von Knowledge Transfer und Schulungen.

Lösung
Das neue Konzerncontrolling ist seit Januar 2005 erfolgreich im Einsatz und liefert seitdem monatlich die Berichtspakete für Vorstand, Aufsichtsrat und Beteiligungscontrolling. Aus den im Rahmen der Einführung des Konzernsteuerungsansatzes gemachten Erfahrungen leitete der Kunde nach eigener Aussage die folgenden Erfolgsfaktoren ab:

• Verabschiedung und Unterstützung durch das Top-Management
• Entwickeln eines detaillierten Problemlösungsansatzes unter Einbindung der beteiligten Mitarbeiter
• Konsequente Umsetzung des verabschiedeten Konzepts und weitgehendes Verschieben von Zusatzanforderungen auf spätere Ausbaustufen
• Einbindung der dezentralen Einheiten
• Realistische Termin- und Kapazitätenplanung
• Nutzung des Projektes zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung für engagierte Mitarbeiter
• Und nicht zuletzt: Externer Berater mit Konzernsteuerungs-, Architektur- und Implementierungs-Know-how als Problemlöser, Moderator, Vermittler und Termintreiber

Können wir auch Sie für die erfolgreiche Umsetzung einer ähnlichen Aufgabe unterstützen?