Partout dans le monde, des entreprises florissantes consacrent de plus en plus de ressources à la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Dans certaines industries de fabrication, les réductions de coûts les plus importantes y sont reliées. Jim Kilpatrick et Kurt Ritcey, spécialistes en gestion de la chaîne d'approvisionnement chez Deloitte, ont analysé les chaînes d'approvisionnement de plus de 800 entreprises. Ils constatent que les sociétés florissantes maîtrisent la complexité croissante des chaînes d'approvisionnement mondiales. Richard Bray, de CIO Canada, a interrogé Jim Kilpatrick et Kurt Ritcey sur les tendances qu'ils observent dans les stratégies et les opérations liées aux chaînes d'approvisionnement.
Les directeurs de l'information connaissent certainement la gestion de la chaîne d'approvisionnement, mais sont-ils conscients de l'évolution de son importance ?
JK > S'ils ne le sont pas déjà, ils y penseront probablement bientôt. Dans la plupart des secteurs d’industrie, étant donné les pressions que les coûts font subir aux entreprises, ces dernières se tournent vers la chaîne d'approvisionnement, qui représente la plus importante possibilité de réduction des coûts. Cela étant dit, peu d'entreprises ont ce que j'appellerais une stratégie élaborée face à leur chaîne d'approvisionnement qui, entre autres éléments, définirait clairement les systèmes et les technologies nécessaires pour la gestion des chaînes d'approvisionnement mondiales de plus en plus complexes.
KR > Un message que nous aurions à transmettre aux directeurs de l'information et à leurs entreprises est qu'il faut comprendre la complexité de leurs opérations. Au cours des dix dernières années, l'environnement de la chaîne d'approvisionnement a changé, et je pense qu'il n'est pas exagéré de faire allusion à une complexité dont la croissance est exponentielle pour décrire l'impact de ce changement.
JK > Récemment, nous avons analysé les données macroéconomiques sur les stocks du secteur de la fabrication pour déterminer si la rotation des stocks a connu une amélioration significative dans la chaîne d'approvisionnement de l'ensemble du secteur. En fait, le rendement est demeuré relativement stable au cours de la dernière décennie, malgré tous les investissements effectués dans les nouveaux systèmes et procédés, ainsi que les efforts de réduction des stocks spécifiques au secteur. La plupart des sociétés ne font que s'adapter à la complexité croissante de leurs chaînes d'approvisionnement : nombre croissant d'unités de gestion des stocks, augmentation des points de distributions, attentes accrues par rapport au service à la clientèle, réduction des cycles de vie de la marchandise, réduction des délais de livraison, etc. Cependant, quelques sociétés importantes ont réussi à se démarquer et à améliorer leur rendement selon certains paramètres comme la rotation des stocks. Les récompenses sont énormes quand vous réussissez au lieu de vous contenter de survivre. Soyez juste un peu plus rapide, un peu plus futé et un peu plus efficace, et les résultats peuvent alors devenir très convaincants.
KR > Nous qualifions les entreprises les plus florissantes de « maîtres de la complexité ». Elles ne sont pas seulement un peu plus rentables, elles le sont beaucoup plus. Nous avons observé environ 800 entreprises en Amérique du Nord et en Europe. Celles dont la chaîne d'approvisionnement offre un bon rendement et qui sont capables de gérer la complexité affichent des bénéfices atteignant 73 % de plus que chez les autres. L'étude des chefs de file des secteurs (comme Dell et Wal-Mart) devient encore plus intéressante lorsqu'on constate que ces sociétés ne se situent pas très loin devant le peloton. Aucune d'entre elles n'a réussi à atteindre une position lui conférant un avantage concurrentiel inatteignable. Ainsi, en effectuant les bons investissements, il est possible de rejoindre les chefs de file du secteur, et même de les dépasser d'un pas ou deux.
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Je pense que la plupart des dirigeants s'accordent pour dire que « si on peut mesurer quelque chose, on peut le gérer ». Cependant, obtiennent-ils l'information exacte au bon moment, dans une forme qu'ils comprennent ?
KR > Aujourd'hui, des technologies permettent l'utilisation de tableaux de bord destinés aux cadres. Ainsi, dès que l'information est disponible, tous les dirigeants peuvent en prendre connaissance, non pas seulement après que quelqu'un l'ait passé au crible et convertie en présentation PowerPoint. La première étape consiste à concevoir une feuille de pointage objective des paramètres de la chaîne d'approvisionnement qui s'inscrivent dans votre stratégie d'affaires, à savoir des paramètres qui sont importants pour votre entreprise, avec des définitions et des sources de données qui font l'unanimité pour promouvoir ce que l'on appelle « une version de la vérité ». Il est alors possible d'obtenir l'information valide qui permet de comprendre le rendement de la chaîne d'approvisionnement et de rapidement prendre les mesures nécessaires lorsque les objectifs ne sont pas atteints. Si vous combinez le tout à des solutions comme Supply Chain Event Management (gestion des événements de la chaîne d'approvisionnement) qui vous alertent en temps presque réel si des mesures sont à prendre face à des événements inattendus, vous détenez la clé permettant à votre chaîne d'approvisionnement d'offrir un rendement supérieur.
JK > Vous pouvez alors ajouter des fonctions d'analyse de l'information et des outils de planification stratégique qui vous permettent de prévenir, au lieu de guérir, en ce qui concerne le rendement de votre entreprise. Une fonction de planification stratégique vous permet d'élaborer des scénarios afin de poser les questions importantes, comme « et si … ? » et « comment pourrions-nous … ? ». Je travaille actuellement à plusieurs projets qui traitent spécifiquement des problèmes relatifs à l'élaboration d'une chaîne d'approvisionnement et des réponses aux questions importantes suivantes : qu'est-il important de mesurer pour l'entreprise ? Comment alignent-ils les paramètres clés avec les besoins de l'entreprise ?
KR > De nombreuses sociétés font maintenant face au fait que leurs principaux systèmes de gestion d’entreprise (ERP) ne leur livrent pas les renseignements nécessaires à leur réussite. Les nouvelles applications vous donnent un meilleur accès à l'information que vous possédez déjà, à une meilleure connaissance de l'entreprise. Cela permet de bien gérer l'approvisionnement sur le marché international, la planification de la chaîne d'approvisionnement, la logistique à l'échelle internationale et les rapports de gestion. Le premier défi est d'obtenir la bonne information au bon moment et avec un degré élevé de fiabilité. Le deuxième défi est de pouvoir faire bon usage de cette information afin de prendre de meilleures décisions.
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Toutes ces solutions semblent avoir pour hypothèse que toute l'information pertinente est disponible. Est-ce vrai pour la plupart des entreprises ?
JK > C'est vrai dans de nombreux cas. La plupart des entreprises possèdent maintenant de bonnes données internes intégrées provenant des systèmes de gestion d’entreprise (ERP), et elles ont un accès raisonnable aux sources d'information externes. Prenons l’exemple de la vente au détail. Vous pouvez contacter AC Neilsen, IRI ou Wal-Mart Retail Link(®) pour avoir d'autres sources de données par l'intermédiaire du réseau de la vente au détail et ainsi vraiment comprendre la progression de votre produit, non pas seulement au moment où il quitte votre centre de distribution, mais directement dans toute la chaîne d'approvisionnement et sur les tablettes des magasins. Ces données sont disponibles si vous pouvez les traiter. Il y a de plus en plus d'information et, parallèlement, de plus en plus d'outils et de techniques qui en permettent l'analyse et la consultation.
KR > La plupart des technologies de la chaîne d'approvisionnement avec lesquelles les gens ont évolué ont été conçues dans les années 1970, du moins du point de vue conceptuel. Elles étaient fondées sur des définitions plutôt statiques de l'entreprise. Les systèmes traditionnels de type « planification des besoins en matière » (MRP) et « planification des ressources de distribution » (DRP) supposent des modèles stables et des règles plutôt bien définies sur le fonctionnement de l'entreprise. Maintenant, il est possible d'utiliser surtout des outils d'optimisation comme SAP APO, Oracle APS, i2 ou Manugistics pour observer la dynamique du réseau. Ces outils vous font passer de l'échelle locale au marché international, là ou les entreprises doivent se trouver actuellement.
JK > Une bonne information vous permet de bien équilibrer le réseau de l'ensemble de vos usines. Plus votre réseau compte d'usines qui fabriquent des produits similaires, plus grande est la possibilité (si vous comprenez la demande, la capacité de chacune de ces usines et les coûts) de gérer de manière dynamique tout le réseau plutôt qu'un point très statique, où une usine peut être sous-utilisée pendant qu'une autre peut fonctionner en heures supplémentaires et pendant les fins de semaine. Tout est dans l'optimisation globale plutôt que dans l'optimisation locale uniquement. Il s'agit d'obtenir une vue d'ensemble de toute la chaîne d'approvisionnement. Il faut tirer parti de cette information et de cette vue d'ensemble pour favoriser la prise de bonnes décisions d'une manière dynamique. Ainsi, votre entreprise peut s'adapter plus rapidement aux changements inévitables qui surviennent sur le marché, car ce dernier est en évolution constante de nos jours.
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Comment les entreprises gèrent-elles ce type de changement ? Vous avez parlé de « maîtres de la complexité ». De quoi les sociétés ont-elles besoin pour maîtriser leur propre complexité ?
JK > La première étape consiste souvent à comprendre votre chaîne d'approvisionnement actuelle, de comprendre sa complexité, de déterminer les possibilités de réduire cette complexité et de saisir les occasions d'en améliorer le rendement. Il faut ensuite élaborer une stratégie et planifier l'amélioration de votre chaîne d'approvisionnement, le tout s'inscrivant dans votre stratégie d'affaires; il ne faut pas seulement se limiter à la structure de l'usine et du réseau, mais aussi tenir compte des procédés commerciaux pour la planification et l'exécution de la chaîne d'approvisionnement, des besoins en matière de structure et de capacité organisationnelles, ainsi qu'en matière de systèmes et de technologie.
KR > Nous avons des outils et des techniques, ainsi que des bases de données, qui nous permettent d'accélérer les analyses. Par exemple, dans l'analyse traditionnelle, il faut déterminer l'étendue du problème, analyser le problème et le rendement, déterminer les possibilités d'amélioration, puis élaborer des stratégies de mise en œuvre; une sorte de méthode « de gauche à droite ». Cette méthode est logique et linéaire, mais elle exige également beaucoup de temps. Du reste, si l'équipe ne compte pas les bonnes personnes, les probabilités sont très élevées que les occasions d'amélioration du rendement soient manquées.
JK > Nous avons confiance en la méthode « de droite à gauche ». Par exemple, si la société éprouve un problème sur le plan du service ou des stocks, nous savons avec une bonne dose de certitude que la cause peut être attribuée à l’un de cinq éléments distinctifs déjà connus. Nous pouvons alors tester nos hypothèses rapidement et déterminer lequel de ces éléments pose problème. Notre expérience dans le diagnostic et la résolution de problèmes nous permet d'obtenir la réponse rapidement. De plus, notre expérience à aider les sociétés à mettre en œuvre des solutions à leurs problèmes nous permet de constater ce qui fonctionne (et parfois ce qui ne fonctionne pas), de sorte que nous pouvons élaborer une solution pragmatique qui sera la bonne pour chaque entreprise.
KR > Étant donné que les chaînes d'approvisionnement deviennent de plus en plus internationales, les approches de grande portée doivent maintenant chercher au-delà des gens, des procédés et de la technologie. La règlementation fiscale internationale en est un bon exemple. Il est difficile de la comprendre, et facile de s'y perdre. Qu'on le veuille ou non, il faut optimiser la chaîne d'approvisionnement pour réduire le taux d’imposition au minimum. Il peut ne s'agir que d'une restructuration sur papier, mais celle-ci peut valoir des millions de dollars pour une entreprise dont la chaîne d'approvisionnement est à l'échelle mondiale. Un participant à notre Benchmarking Survey (sondage d'analyse comparative) l'a appris à ses dépens. Cette société a déplacé sa production en Chine pour obtenir une réduction de 8 % de ses coûts unitaires. Malheureusement, il y a eu un manque de communication entre les équipes responsables de la chaîne d'approvisionnement et de la fiscalité, ce qui s'est soldé par des tarifs additionnels sur les produits finis importés, entraînant une hausse nette de 12 % dans les coûts totaux.
JK > La technologie à elle seule ne favorisera pas la valeur réelle. Pour obtenir un réel avantage concurrentiel, il faut changer la façon de faire des affaires. Cela signifie qu'il faut changer les processus d'affaires; il faut modifier la structure et les responsabilités organisationnelles, ainsi que les paramètres sur lesquels les gens mettent l'accent; il faut un accès à toute la chaîne d'approvisionnement; il faut avoir une bonne demande et une bonne chaîne d'approvisionnement. Et, il faut être capable de faire l’inverse de ce plan. Nous essayons d'insister sur les occasions, mais le fait est que, dans l'environnement actuel, les problèmes de la chaîne d'approvisionnement peuvent être des tireurs embusqués. Ils peuvent tuer les bénéfices, les produits et même les entreprises. La gestion de la chaîne d'approvisionnement peut favoriser ou défaire une entreprise.
Cet article est paru pour la première fois dans le numéro de mars 2006 de CIO Canada. Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez consulter le site Internet www.ITworldcanada.com.
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