Si Andy Peck, le consultant en capital humain de Deloitte à Halifax, dans le Canada atlantique, a une vision mondiale des ressources humaines, c’est sans doute en partie parce qu’il a travaillé pendant cinq ans en Australie. Il s’occupe principalement de moyennes et grandes entreprises, mais, selon ses dires, beaucoup de questions de RH n’ont rien à voir avec la taille des entreprises.

J’ai d’abord rencontré Andy Peck dans les bureaux de la revue « Progress », à Halifax, et nous avons poursuivi notre entretien plus tard au téléphone. Nous avons principalement évoqué un forum à l’intention des cadres, organisé dernièrement par Deloitte, dans le Canada atlantique, sur le thème de la planification de la relève pour les segments cruciaux de la main-d’œuvre.

Quelle est la plus grosse question de RH à laquelle sont confrontées les entreprises du Canada atlantique ?
Le plus gros défi à long terme provient sans doute de l’absence de stratégies de gestion des talents et de l’évolution démographique. D’ici à 2008, beaucoup de baby-boomers prendront leur retraite, ce qui exercera une pression énorme sur la population active. Un beau jour, les entreprises se réveilleront et se demanderont : « Mais où sont les gens ? » Ce pourrait être catastrophique. Outre le problème de la pénurie de personnel, il y aura celui du financement des retraites, ainsi que celui de la transmission des connaissances des travailleurs âgés aux plus jeunes.

La situation peut se comparer à celle du passage à l’an 2000. L’échéance avait beau être connue, les gens ont attendu jusqu’à la dernière minute avant de prendre des mesures de protection. La sensibilisation au problème dont nous parlons reste très insuffisante.

Quels sont les problèmes qui se posent actuellement ?
Dans le Canada atlantique, il y a un gouffre entre stratégie et capacité d’exécution. Principalement parce que cette stratégie ne se reflète pas en la nécessité de disposer de moyens dans des domaines spécialisés, comme la R&D, la finance et le marketing.

Les entreprises peuvent avoir de bons plans, mais elles s’avèrent incapables de les mettre à exécution, par leur inaptitude à déterminer les capacités et les talents que cela  nécessiterait. Elles essaient d’employer les capacités dont elles disposent déjà, plutôt que de recruter, soit parce qu’elles ne trouvent pas de personnel qualifié dans leur marché, soit parce que le recrutement leur coûterait trop cher. Et elles sont incapables d’assurer elle-même la formation nécessaire. Ce problème provient en partie du fait que les RH sont perçues comme une fonction de soutien et non pas comme un élément créateur de valeur.

Soit dit en passant, on observe le même problème sur le plan du marketing. Les entreprises poussent ce qu’elles ont, au lieu d’écouter ce que veulent les clients.

Pourquoi cette question a-t-elle pris tant d’acuité ?
Pour deux raisons. Tout d’abord, les entreprises ont besoin de nouvelles technologies plus perfectionnées pour automatiser leurs activités, et il leur faut donc des gens qualifiés pour employer efficacement ces technologies.

Parallèlement, ces technologies de pointe apportent des données supplémentaires, qui mettent au jour de nouvelles occasions de valeur, dont beaucoup d’entreprises n’arrivent à saisir que 10 % à 20 %. La difficulté n’est donc pas uniquement de perfectionner les moyens technologiques, mais aussi de disposer de gens capables de profiter du nouveau potentiel de valeur ainsi dégagé.

Le deuxième facteur a trait à la mondialisation, qui accroît la concurrence. Les entreprises sont constamment tenues de travailler mieux, plus vite et pour moins cher.

Comment cela se manifeste-t-il dans notre région ?
Le Canada atlantique est très attaché à son histoire et souhaite conserver certaines de ses activités économiques traditionnelles, mais nous devons aussi être réceptifs aux nouvelles activités fondées sur le savoir.

Les activités basées sur des ressources traditionnelles sont en train d’être remplacées par des services fondés sur le savoir. Nous avons besoin de redéfinir la productivité et d’arriver à gérer nos ressources sur le plan du savoir, ce qui peut être difficile à mesurer. Nous ne pouvons échapper à l’intensification de la concurrence. Les marchés financiers sont toujours en quête de valeur. Nous devons nous hisser plus haut dans la chaîne de valeur.

Pouvez-vous comparer notre façon de travailler avec celle des Australiens ? Ont-ils quelque chose à nous apprendre ?
Il me semble qu’en Amérique du Nord, les gens se sentent obligés de travailler dur et de rester à leur bureau jusqu’à six ou sept heures du soir. Nous avons une mentalité axée sur la production. En Australie, la conception du travail est différente. Les gens travaillent tant d’heures, puis rentrent chez eux. On voit des chefs d’entreprise faire du surf pendant leur heure de déjeuner. On dirait que les Australiens veulent simplement  travailler suffisamment pour pouvoir profiter de la vie. C’est un modèle qui a l’air de marcher, puisque leur économie est en plein essor. Peut-être arrivent-ils à travailler plus intelligemment et à réaliser ce difficile équilibre entre travail et vie privée ?

Revenons à la démographie. À quels changements faut-il s’attendre avec le départ à la retraite de la génération du baby-boom, au cours des 10 prochaines années ?
Cela se produira dans beaucoup de secteurs, à quelques exceptions près, comme le commerce de détail, ainsi que dans la fonction publique, y compris le système des soins médicaux. Le bon côté des choses, s’il y en a un, c’est que cela nous donnera l’occasion de faire preuve de plus d’innovation dans la réalisation de nos objectifs. Mais nous sommes très peu préparés; nous parlons de ce phénomène, mais nous ne nous y préparons guère.

Pourquoi ne nous préparons-nous pas à l’inévitable ?
Pour plusieurs raisons. Notamment parce que la main-d’œuvre est déjà surmenée et que les cadres, obligés de s’occuper de plusieurs projets à la fois, n’ont pas le temps de réfléchir à l’avenir. Aussi parce que les entreprises misent parfois trop sur les 10 % de leur personnel capables de progresser rapidement et de s’adapter. Victimes d’épuisement professionnel, ces gens s’en vont au bout de trois ou quatre ans, et les 90 % restants des effectifs ont été privés de la formation et du conditionnement qui les auraient rendus plus performants. C’est une épée à double tranchant.

Comment les entreprises peuvent-elles éviter ce piège ?
Nous préconisons de trouver un moyen de laisser les 10 % en question à l’écart de l’exploitation pendant un certain temps. De leur donner l’occasion de faire de la planification à long terme et de mettre sur pied un plan de relève.

Revenons à la question de rétention de la main-d’œuvre, particulièrement en ce qui concerne les employés aux talents cruciaux et les plus performants. Comment augmenter ses chances de les garder ?
Les études sur la rétention du personnel, comme celle qu’a effectuée le « Conference Board of Canada » à la fin des années 1990, montrent que les gens quittent leur emploi pour des raisons de motivation. Leur premier grief a trait au manque de leadership de leur supérieur immédiat. Ils citent ensuite l’absence de possibilités de perfectionnement et d’épanouissement. Ils déplorent aussi l’absence d’un cheminement de carrière bien tracé au sein de l’entreprise. L’insatisfaction sur le plan de la rémunération vient en dernier lieu.

Dans la plupart des cas, les entreprises qui n’arrivent pas à conserver leurs employés clés, à quelque niveau que ce soit, souffrent de carences de leadership. Ceux qui restent sont ceux qui n’ont pas le choix. Il s’opère donc, dans ces entreprises, une sélection selon des critères de médiocrité. Cela provient souvent d’un écart de compétences entre les cadres supérieurs et les cadres moyens et subalternes. C’est une question de transfert de connaissances. Les cadres supérieurs sont parfois conscients de cet écart, mais ne savent pas comment y remédier. Il faut développer le leadership à tous les niveaux.

Les petites entreprises souffrent des mêmes problèmes, le besoin de leadership y est aussi criant. Tout le monde doit parer au plus pressé et on n’a pas le temps de planifier.

Comment les entreprises peuvent-elles améliorer le leadership ?
Elles doivent consentir les investissements nécessaires pour avoir, à tous les niveaux, des gens qui ont l’étoffe de leaders. Les études ont montré que le meilleur moyen d’y arriver, c’est de fournir aux gens plus d’occasions de développement et de croissance et de leur faire savoir qu’ils seront soutenus, même s’ils font des erreurs.

D’un point de vue individuel, comment développe-t-on ses qualités de leader ?
Les gens doivent se poser deux questions : Comment puis-je être un leader dans ma sphère ? M’encourage-t-on à l’innovation dans mon travail ?

Cet article est paru dans le numéro de mai 2005 de la revue « Progress », publication du Canada atlantique destinée à aider les décideurs de la région à développer leurs entreprises.  Pour de plus amples renseignements, consultez le site  www.progresscorp.com.