Dans un des précédents numéros, nous avons déjà abordé le rapport entre l’innovation stratégique et la croissance structurée. L’innovation stratégique renvoie à une méthode concrète permettant d’envisager délibérément l’avenir d’une entreprise sous l’angle de l’accroissement de sa capacité d’innovation et de développement stratégique. L’on recherche à intégrer autant que possible l’innovation (aussi bien en matière de produits que de structure ou de processus) comme élément à part entière de la stratégie.

La capacité d’innovation et les changements

Chaque entreprise est confrontée aux changements, aussi bien en raison de données internes (p.ex. la nécessité d’adopter une structure d’organisation adéquate) que de données externes (p. ex. la menace de la concurrence en provenance d’Europe de l’Est). Les changements ne sont donc pas initiés en vue de changements en eux-mêmes, mais sont générés par la constatation qu’une solution doit être trouvée à une certaine donnée (« problème »). Une fois la solution trouvée, les changements contribuent :

• d’une part, à un meilleur fonctionnement de l’organisation, et/ou
• d’autre part, à la décision d’emprunter une direction fondamentalement nouvelle.

Bien que nous soyons instinctivement opposés aux changements, ceux-ci doivent cependant avoir lieu et être gérés. Il existe un rapport de cause à effet entre, d’une part, l’intégration et la gestion des changements et la capacité d’innovation d’une entreprise, d’autre part. Plus la capacité d’innovation d’une entreprise est grande, plus il lui est facile d’intégrer les changements.

Capacité d’innovation : influençable ou non ?

La figure ci-dessus montre que la capacité d’innovation est influencée par un certain nombre de facteurs :

• Le sentiment d’urgence: indique la nécessité d’innover en matière de produits, de processus ou de structure. Plus le degré d’urgence est élevé, plus l’entreprise sera tentée de participer au processus d’innovation.
• Conversation stratégique: indique la mesure dans laquelle les décisions stratégiques sont discutées et intégrées.
• Connectivité verticale: définit, d’une part, de quelle manière les responsabilités sont réparties et attribuées au sein de l’entreprise. D’autre part, cet élément indique comment la communication s’établit entre ses dirigeants et le personnel exécutif et vice-versa.
• Connectivité horizontale: donne un aperçu de la manière dont différents départements collaborent et/ou sont intégrés. D’autre part, l’on vérifie également de quelle manière différents départements et équipes transfonctionnelles communiquent entre eux.
• Connectivité externe: reflète le degré de connectivité de l’entreprise avec le réseau de ses parties prenantes (fédérations sectorielles, centres de connaissances, organisations patronales, instituts universitaires, ….) qui peuvent l’aider à atteindre ses objectifs. Il n’est pas toujours indiqué pour les PME, en raison d’une trop grande pression (éventuelle) des coûts, de procéder à des innovations de manière entièrement autonome. D’où la possibilité qu’elles ont de pouvoir faire appel (partiellement) à leur réseau de parties prenantes.
• Connectivité clientèle: indique jusqu’à quel niveau les entreprises sont reliées et étroitement attachées à leur clientèle. Ce qui est important dans ce contexte, c’est de définir une stratégie claire pour établir une relation très étroite avec les clients, sans perdre de vue les opportunités futures ni les développements sur les marchés.

L’entreprise est-elle rattachée aux facteurs nécessaires pour l’aider à réaliser ses objectifs ?

Grâce à l’application de l’analyse de connectivité, l’entreprise peut identifier et intégrer les facteurs ayant un impact positif, ainsi que les facteurs qui doivent encore être optimalisés. Tout cela dans le but d’influencer positivement le « cœur » de l’entreprise (en d’autres termes sa capacité d’innovation), afin de pouvoir intégrer plus facilement des changements sans cesse récurrents. En fin de compte, le résultat est une croissance structurée.

Ainsi, l’on peut affirmer qu’avant de pouvoir introduire des innovations, une PME a besoin, d’une part, de compétences internes dynamiques et, d’autre part, qu’elle doit faire appel à son réseau de contacts externes. Il faudra donc tenir compte des deux composantes pour définir la stratégie de l’entreprise. Dès lors, l’analyse de connectivité constitue le lien entre l’innovation et la stratégie.

À vous de choisir : l’analyse de connectivité, est-elle simplement en vogue ou présente-t-elle une nécessité ?