Předchozí článek končil následovně: Návrh hodnoty HR nepředstavuje závěry typu: „splnili jsme náborové cíle” nebo „snížili jsme náklady na přijetí nového pracovníka o X %”. Hodnotný závěr zní: „Pracovali jsme lépe než trh, protože jsme získali správné pracovníky a rozvinuli správné schopnosti. Očekávané výzvy podnikatelské činnosti a trhu nás nutí zaměřit se na získávání nových dovedností a drobně upravit celkový rozpočet odměn.”
Neboli řečeno slovy Globální vedoucí společnosti Deloitte pro transformaci HR Margot Thom: „Vedoucí pracovníci z personální oblasti musejí o strategii HR uvažovat v kontextu dalšího směřování společnosti a neomezovat se pouze na záležitosti důležité pro HR1.”
V tomto zpravodaji se zaměřujeme na obeznámení se s tržními tendencemi a obchodní strategií, tzn. krok č. 2: obeznámení se s podnikatelskou strategií — z pohledu zaměstnanců a dalších zainteresovaných osob.
Kdo ve společnosti musí mít názor na očekávané události a záležitosti spojené s podnikáním společnosti a s děním na trhu? Měli by to být zaměstnanci, kterých se tyto záležitosti či události týkají, nebojí se vystoupit se svým stanoviskem, jsou vnímáni jako členové užšího vedení a významným způsobem přispívají k úspěšnému dosahování cílů společnosti. Tito členové užšího vedení tráví převážnou část pracovní doby s lidmi, kteří ovlivňují, řídí a podporují výkonnost společnosti2. Hovoří s klienty, s osobami ovlivňujícími veřejné mínění, dodavateli, se zástupci konkurence, členy akademické obce i státními úředníky, za zaměstnanci a dalšími lidmi.
Domníváme se, že následující rámec (viz obrázek) může libovolnému oddělení HR pomoci při navrhování a poskytování personálních služeb a vytváření možností, které jsou nutné ke zlepšení výkonnosti společnosti. Základem rámce je obeznámení se s obchodními potřebami a obchodní strategií — z pohledu zaměstnanců a dalších zainteresovaných osob.
Zatím jsme si vysvětlili, co všechno je důležité pro obeznámení se s obchodní strategií — pochopení potřeb zákazníků, tržních sil a trendů. Tyto faktory propojíme s účinnými obchodními strategiemi a strategickými prioritami. Na základě tržních tendencí a environmentálních sil např. klient z odvětví telekomunikací3 vypracoval následující obchodní strategii:
- měřítka a rozsah pro konsolidující se telekomunikační odvětví,
- úspěšný inovátor s obsáhlým portfoliem produktů, služeb a řešení,
- vytvoření jedinečné pozice pro efektivní soupeření s konkurencí.
Takovéto strategické zaměření má dopad i na oddělení HR, které musí prověřit klíčové aspekty ovlivňující výkonnost. Společnost by např. vynikala v poskytování přímých HR služeb (face-to-face), ale bude moci zajistit stejně vysokou úroveň i po celou dobu a po plánovaném rozvoji a zamýšlených fúzích a akvizicích? Bude nutné upravit model poskytování personálních služeb a používat jej jiným způsobem? Jaké by bylo nejlepší řešení z pohledu kvality služeb, technologií, zákazníků a nákladů?
Další oblastí, na niž by tato obchodní strategie mohla mít vliv, je rozdělení pracovních sil. Díky fúzím a akvizicím se zvýší počet nových talentů, avšak zeměpisná rozptýlenost může společnosti ztížit využívání schopností těchto talentů, které bude mít k dispozici. Možnost společnosti přemisťovat své lidi v rámci vlastní organizace i mezi různými organizacemi, regiony a zeměmi je pro její (budoucí) výkonnost stále důležitější. Potvrzuje to i jeden z členů představenstva společnosti Deloitte4: „Nepřesouváme zaměstnance už jen ze Spojených států do zbývajících částí světa,” vysvětluje Lissak, „dnes posíláme zaměstnance ze všech kontinentů na všechny kontinenty.” Šanci uspět mají jedině společnosti, které budou obeznámeny s budoucí poptávkou trhu a s jeho hodnotovým řetězcem, budou mít přehled o tom, o jaké dovednosti je zájem, a budou mít k dispozici nadané zaměstnance, kteří budou dostatečně mobilní a zároveň propojení v rámci regionů, v nichž společnosti působí.
Další možnost, jak nahlížet na obchodní strategii z pohledu zaměstnanců a dalších zainteresovaných osob. Mají–li být inovace pro společnost klíčem k zajištění dalšího podnikatelsky úspěšného roku, co to znamená z pohledu zaměstnanců? Znamená to mít k dispozici pracovníky, kteří dovedou přetvořit složitý obchodní případ v realitu. Jsou všechny obchodní funkce sladěny — potřebujeme aplikovat program řízení změn? Hrozí nám nějaké výrobní problémy, které by mohly nastat z důvodu nedostatku kvalifikovaného personálu — měli bychom sestavit nové školicí programy nebo hledat nové zdroje pracovních sil? Jaké tendence panují v oblasti pracovních sil v rámci společnosti a mimo ni — měli bychom změnit své strategie obsazování důležitých pozic? Co nejvíce motivuje novou generaci, která vstupuje na trh — měli bychom provést změny ve svém modelu odměňování a řízení výkonnosti?
Nyní, když už dovedete definovat obchodní hodnotu z pohledu zaměstnanců a stali jste se ve své společnosti strategickými hráči, musíte se jako strategičtí hráči chovat a dodržovat i další dva kroky, o kterých jsme psali v prvním článku. Těmito kroky jsou:
Krok č. 3 — Poskytovat hodnotné služby.
Na základě informací o tom, co organizace potřebuje, přizpůsobovat a zlepšovat stávající služby a možnosti oddělení HR. Může to znamenat změny v procesech, politice, technologickém vybavení, správě a řízení oddělení HR a změny se mohou dotknout i jednotlivých zaměstnanců nebo celých týmů.
Krok č. 4 — Trvale zlepšovat a zprostředkovávat informace o výsledcích
To znamená trvalé soustředění týmu HR na lepší výsledky (dosahování provozní dokonalosti, průběžné vzdělávání, měření a porovnávaní výkonnosti pracovníků). Informovat vedoucí pracovníky o tom, co má pro ně skutečný význam. Někteří pracovníci věří, že používání měřítek výkonnosti a srovnávacích ukazatelů vede ke kýženým výsledkům a plně se na ně spoléhají. Takový postoj však může vést i k devastujícím výsledkům.
O nich budeme psát ale v dalších dílech našeho zpravodaje.
Michiel van den Berg – manažer v oblasti Human Capital Advisory Services, divize Consulting společnosti Deloitte Advisory, s.r.o.
