Skapar ni en verkligt resultatorienterad kultur – eller pratar ni bara om det?
I dagens affärsklimat är det ofta resultatet som styr framför allt annat. Investerare och ägare kräver högkvalitativa resultat från företagsledningen och aktiva aktieägare blir alltmer tydliga i dessa krav. Internt bedöms såväl chefer som medarbetare efter hur väl de lyckas med sitt arbete och vilket resultat det ger. Men vad är egentligen resultat och på vilket sätt leder, styr och belönar ditt företag goda resultat och prestationer? Och vilka är konsekvenserna av ett dåligt resultat? Känner era anställda till hur deras arbetsuppgifter påverkar företagets resultat? Är den styrinformation som tillhandahålls meningsfull, eller bedöms de på mätetal som inte alltid har relevans för deras arbetsuppgifter?

Det är enkelt att prata om en resultatorienterad kultur. Alla företag verkar ha en, eller i alla fall säger de att de har en. Att få en resultatorienterad kultur att genomsyra hela verksamheten involverar dock fler faktorer än att skapa en kultur. Att få det till att bli en kritisk affärsprocess som levererar betydande värde är något helt annat. Många företag pratar om det, men få lyckas få det att fungera i praktiken.

Det kan verka som en hårfin gränsdragning, men den är viktig. De organisationer som lyckas ta ett helhetsgrepp kring verksamhetsstyrning har visat förmåga att konsekvent skapa värde för deras aktieägare. Vad är det då som gör skillnaden?

Korrekt och relevant, inte exakt och homogent
Krav på extern rapportering uppmuntrar till att framhäva vikten av precision och exakthet, att göra saker rätt. Men när det gäller verksamhetsstyrning är inte alltid exakta siffror och homogena mått det mest effektiva sättet att styra verksamheten. Verksamhetsstyrning handlar inte om precisionen på den finansiella rapporteringen, utan mer en förståelse för vad som är basen för mätetalen och indikatorerna på vad man är på väg, att göra rätt saker. Det är här som många företag inte når hela vägen fram.

Sträva efter att vara tillräckligt korrekt, istället för att enbart fokusera på att vara noggrann. En effektiv verksamhetsstyrningsprocess kräver en viss grad av enkelhet. Du behöver inte alltid få fram det mest exakta siffrorna för det du mäter. Men du behöver ta fram en korrekt bild av din verksamhet och av hur varje mätetal påverkar möjligheten att uppnå dina målsättningar.

En av de viktigaste komponenterna för effektiv verksamhetsstyrning är dessutom att konkretisera mål och strategier med kopplade mätetal som är relevanta för varje individ i organisationen. Du behöver inte omvandla varje ingenjör eller marknadsförare till en ”mini-CFO”, men du måste få dem att förstå de saker som verkligen betyder något för företagets resultat och hur de som individer kan påverka detta! Ekonomifunktionen kan hjälpa till med att skapa rätt målsättningar för alla och förklara hur deras dagliga arbetsuppgifter bidrar till resultatet.

I vissa fall är bonus och incitament baserade på sådant som inte är relevant för en individs arbetsuppgifter, eller till och med utanför hans/hennes kontroll. Att belöna en programmerare baserat på exempelvis försäljningsökning eller aktiens utveckling på börsen är inte helt relevant. Däremot att leda, styra och belöna på något mer specifikt, som exempelvis andelen IT-projekt som levererats i tid, vilket i sin tur har en påverkan på försäljningen, är något som individen faktiskt kan påverka.

Resultat och prestation är krävande. Inte bara genom ett eller två mätetal, utan med en verksamhetsstyrningsmodell som innehåller såväl finansiell som operationell mätetal som utvärderar hur väl organisationen fungerar och nivån av värdeskapande. Hur mäter man då värdeskapande?

Varför titta i backspegeln när vi klart och tydligt kan se genom vindrutan?
Många företag har under lång tid förstått begränsningarna i att enbart mäta sin verksamhet med finansiella mått. Så här långt har många valt att använda Balanced Scorecard i syfte att ta fram och använda styrinformation från flera perspektiv. Balanced Scorecard tenderar dock, i likhet med finansiell rapportering, att ha begränsningen att fokusera på historiskt resultat. Som en del av styrningsprocessen förlitar sig många företag på historisk information eller så kallade ”lagging indicators”. Att implementera ett Balanced Scorecard som helt och hållet visar historisk information gör det inte möjligt för företaget att fatta rätt beslut i rätt tid och inte heller uppnå bättre resultat. Företagen skulle ha bättre förutsättningar med indikatorer som mäter delar i den dagliga verksamheten som driver morgondagens prestationer, så kallade ”leading indicators”.

Att identifiera ”leading indicators” är både en vetenskap och en konst. Initialt är det viktigt att göra en gränsdragning mellan historiskt inriktade mätetal, ”lagging”, och framåtriktade mätetal, leading”. Historiskt inriktade mätetal är just en historisk bild av ett finansiellt resultat. Framåtriktade mätetal är drivare och indikationer på hur väl företaget har möjligheter att verkställa att nå en specifik resultatnivå. Framåtriktade mätetal för affären och marknaden är nyckelfaktorer för att förutsäga framtida utveckling av verksamheten i en verklighet som förändras snabbt och ger en mer helhetstäckande bild. Dessa mätetal är de som de anställda kan känna ansvar för!

Det samma gäller inom idrottens värld. Ta exempelvis en hockeymatch. Låt oss säga att lag A vann gårdagens match med 5-0. Denna information är inte tillräcklig för att kunna förutsäga utkomsten av kvällens sammandrabbning. Gårdagens slutställning, 5 mot 0, är en ”lagging indicator”. Den är kvantitativ i likhet med ett finansiellt mått, liksom kvartalsvisa intäkter eller periodens vinst. Måttet visar utfallet av en viss tidsperiod, men kan inte ensam användas för att bedöma framtida prestationer. Exempel på ”leading indicators” skulle vara att ha ytterligare information, som exempelvis vilka spelare som är skadade eller avstängda, hur första femman ser ut, målvaktens räddningsprocent, lagets skottstatistik etc. Status på laget och individuella spelare ger information som är ett betydligt bättre underlag för att förutsäga utfallet av kvällens match än enbart gårdagens resultat.

Mätetal består inte enbart av grundläggande information vilket illustreras ovan. Traditionella finansiella mått behöver kompletteras med operationella mätetal för att skapa en helhetsbild av en verksamhets resultat. För att även göra en verksamhetsstyrningsmodell användbar så måste ”lagging indicators” följas av ”leading indicators”.

Jag har mätetalen, nu då?
Ekonomifunktionen kan vara en kritisk samarbetspartner tack vare förståelsen för de underliggande drivarna och kopplingen till de finansiella mätetalen. Genom att leverera bättre information och  hjälpa affärsenheternas ledningsgrupper tolka information, kan ekonomifunktionen fungera som en katalysator för att förbättra företagets prestation och skapa värde åt aktieägarna. Samtidigt ökar också ekonomichefens trovärdighet som partner till affärsverksamheten. 

Rapportering av världsklass handlar vanligtvis om att skapa en version, en bild, av sanningen. Detta innebär dock inte att alla alltid använder samma mätetal. Men det innebär att de summerar upp försäljning och annan finansiell information på samma sätt.

En organisation måste komma överens om behovet att ha både ”leading” och ”lagging” indikatorer i sin verksamhetsstyrning. Några specifika strategier måste definieras och till dessa länkas sedan mätetal som kan omvandlas till handlingsplaner som organisationens olika delar kan påverka.

Att det finns en öppen kommunikation mellan ekonomiavdelningen och affärsverksamheten är avgörande. Den behöver inte ske vid specifika möten eller under formella former, i de flesta fall fungerar ett kort diskussion vid kaffemaskinen lika bra. Oavsett i vilket format så är det viktigt kommunikationskanalerna hålls öppna. Det är inte hur kommunikationen sker som är avgörande utan att den sker.

Att lära av de bästa
Att ta lärdom av de bäst presterande företagen är en del av kulturen bland de mest framgångsrika organisationerna. Genom att ta ett helhetsgrepp skapas en väldefinierad kultur och en tydlig process kring resultat och ansvarstagande. Det finns en enkelhet och tydlighet i siffrorna, ett engagemang för belöning, men även ett lika stort engagemang för att rätta felen när något har gått snett.

Ett företag måste starta högst upp i organisationen. Bra resultat är effekten av att få ett stort antal små saker rätt varje dag. Framgång bygger på att göra rätt i alla delar och att hela organisationen jobbar i samma riktning. Alla beslut som tas måste vara kopplade till de strategiska målen och för att säkerställa detta behöver hela organisationen vara överens om vilken information som krävs. Därefter gäller det att komma överens om vilka nyckeltal som mäter resultatet mest effektivt. 

Ekonomichefen spelar en viktig roll i att få bollen i rullning. Ekonomerna förstår kanske inte de mest affärskritiska besluten angående tillväxt och strategier, men de kan hjälpa till att driva diskussionen om vad som fungerar och inte fungerar. Ekonomiavdelningen kan också hjälpa till att säkerställa att alla gör vad som förväntas genom att ställa de tuffa frågorna och säkerställa att företaget tittar både internt och externt när framgången av att skapa värde för aktieägarna mäts