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Human Capital Talks
Deloitte im Gespräch mit Personalverantwortlichen
Unsere Welt unterliegt einem rasanten und in seinem Ausmaß einzigartigem Wandel – so auch die HR-Funktion in Unternehmen. Von Digitalisierungstrends, Pandemie und Umbrüchen im Arbeitsmarkt bis hin zu industriespezifischen Disruptionen wie der E-Mobilität in der Automotive Branche: Entscheidungsträger müssen heute mit einer Vielzahl von Einflüssen jonglieren können. Welchen Herausforderungen sie dabei begegnen und wie sie diese meistern, steht im Mittelpunkt der Deloitte Human Capital Talks. Werden Sie Teil unseres Diskurses und finden Sie heraus, was unsere Gesprächspartner beschäftigt und welche Prognosen sie für unsere Zukunft haben.
Trend Talks
Wie sollen Organisationen in diesen Zeiten der Disruption und der Veränderung handeln? Was bedeutet es, wenn hybride Arbeitsmodelle der neue Normalfall sind? Wie kann die Führungskraft wirksam sein, obwohl sich die vermeintlichen Gewissheiten des Personalmanagements – feste Rollen, feste Arbeitsplätze, feste Verträge – aufzulösen scheinen?
In unserer Deloitte Human Capital Talk Reihe diskutieren wir mit Personalverantwortlichen über die Arbeit der Zukunft. Gemeinsam erörtern wir, wie Organisationen in Zeiten der Unsicherheit konkret handeln sollten. Unsere Gesprächspartner teilen ihre Erfahrungen, wie sie im Unternehmen mit den Herausforderungen umgehen, die sich durch Digitalisierung, Pandemie oder dem Einfluss von Künstlicher Intelligenz stellen. Wie können Unternehmen davon profitieren, dass sich die Gesetzmäßigkeiten des festen Organigramms aufzulösen scheinen? Klar scheint, dass keine Organisation einfach zum Tagesgeschäft zurückkehren kann, das wir vor vier Jahren kannten. Organisationen und ihre Mitarbeitenden müssen neue Regeln entwickeln, um sich in den neuen Realitäten nicht nur zurechtzufinden, sondern sie als Chance zu begreifen – und um sie im besten Fall sogar als neues Erfolgsrezept für sich zu nutzen.
Digitalisierung verändert alle Arbeitswelten
Gespräch mit Dr. Daniela Büchel, REWE Group
Die Digitalisierung hält mit enormer Geschwindigkeit Einzug in alle Bereiche der Arbeitswelt, sowohl online wie auch offline. Diese dynamische Entwicklung erfordert nicht nur eine Veränderung in der Führung, sondern auch eine Anpassung der Arbeitsprozesse in der Zusammenarbeit zwischen allen Mitarbeitergruppen. Im Bereich Einzelhandel wird die Digitalisierung sowohl für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle als auch zur Effizienzsteigerung bestehender Prozesse eingesetzt. Darüber hinaus wird die Employee Experience durch die Einführung digitaler Tools wie beispielsweise einer Mitarbeiter-App verbessert. Und dennoch: Trotz zunehmender Digitalisierung ist die persönliche Interaktion in bestimmten Aspekten, wie z. B. das Mitarbeitergespräch, nach wie vor essentiell für die Mitarbeiterbindung und Steuerung.
Die Zukunft des Arbeitsplatzes
Gespräch mit Patrick Mischo und Magali Maillot, Allen & Overy Luxembourg
Im Zuge der Pandemie wurde die Welt Zeuge eines erstaunlichen Wandels in der Art und Weise, wie wir arbeiten. Remote working wurde zur Norm und ließ die Grenzen zwischen Büro und Zuhause verschwimmen. Als die pandemiebedingten Volatilitäten langsam abnahmen und die Unternehmen versuchten, ein Gefühl der Normalität wiederherzustellen, begannen Organisationen sich von der Masse abzuheben, indem sie die sich verändernde Dynamik des Arbeitsplatzes aufgriffen und vielfach in hybride Lösungen übersetzten. Wir hatten die Gelegenheit, mit Allen & Overy Luxemburg als Teil einer weltweit agierenden Rechtsanwaltskanzlei mit Büros in 31 Ländern und mehr als 5000 Mitarbeitern zu sprechen, die mit uns ihre Erfahrungen und Erkenntnisse über die Zukunft des Arbeitsplatzes teilen.
Kulturelle Klugheit
Gespräch mit Guido Ruiz Höhn, Executive Vice President & Chief Human Resources Officer, DEKRA Group
Die strategische Achse der Globalisierung in Organisationen beeinflusst auch die Personalarbeit. Führungsprozesse müssen sich internationalisieren. Die Entgrenzung der Arbeit über eine rückläufige physische Präsenz am Arbeitsplatz erfordert zusätzlich nicht nur ein neues Skillset, sondern ein ganz neues Leadership-Verständnis. Wie wird unter diesen Bedingungen heute in globalen Organisationen geführt? Die DEKRA als international agierende Prüfungsorganisation mit fast 50.000 Mitarbeitern in mehr als 60 Ländern hat die Bedeutung der „kulturellen Klugheit“ in ihren neuen Leadership-Standards verankert.
Employee Listening Strategie
Gespräch mit Jolanta Bańczerowska, Member of the Management Board und CPO, Żabka Group
Unternehmen steigern ihren Wert und stärken ihre Beziehungen zu den Arbeitnehmern, indem sie sich den steigenden Einfluss der Arbeitnehmer zu eigen machen. Dies ist nur durch eine offene, respektvolle Beziehungsgestaltung möglich, in der Mitarbeitenden für beide Seiten vorteilhafte Wahlmöglichkeiten geboten werden und sie in Entscheidungsfindungsprozesse die Belegschaft betreffend mit einbezogen werden. Mit der Zabka Polska SA, einem führenden Einzelhandelskonzern in Osteuropa, haben wir uns unter anderem über ihre „Employee Listening Strategie“ ausgetauscht und wie sich diese positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt.
Das Team muss seine Arbeitsorganisation selbst verantworten
Gespräch mit Colette Rückert-Hennen, CHRO, EnBW AG
Die Herausforderungen im Personalmanagement, die durch globale Veränderungen ausgelöst werden, verändern die traditionellen Modelle des Arbeitsplatzes. Die betrieblichen Organisationen scheinen sich aufzulösen und erfordern neue Denkweisen. EnBW AG hat damit begonnen, die Verantwortung für die Organisation der Arbeit in die Hände der Teams zu legen, im Rahmen des Projekts „BestWork“. Auch der Fokus auf Kompetenzen bzw. Skills im Kontext der Arbeitsorganisation bekommt eine ganz neue Bedeutung und einen neuen Stellenwert zugewiesen. Die damit im Zusammenhang stehenden neuen Formen der Arbeit brauchen auch eine neue Art der Führung, die weniger linien- und mehr netzwerkbasiert agiert.
Vertrauensvolle Beziehungen in Zeiten digitaler Arbeit
Gespräch mit Gabriele Fanta, Head of Group HR, Körber AG
In der Pandemie haben sich neue Herausforderungen für die Führungskräfte entwickelt. Sie müssen sich deutlich stärker darum bemühen, Vertrauen untereinander und mit ihren virtuellen Teams aufzubauen. Diese veränderten Schwerpunkte der Führungsarbeit verlangen nach grundsätzlich neuen Leadership-Programmen.
Auch in Zeiten digitaler Zusammenarbeit lassen sich vertrauensvolle Beziehungen zueinander aufbauen. Das braucht allerdings Zeit und bedarf mehr Engagement. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen die Voraussetzungen dafür schaffen und es ihren Mitarbeitenden ermöglichen, dass sie sich Zeit für die Beziehungsarbeit einräumen können.
Arbeit benötigt einen umsichtigen Architekten
Gespräch mit Nicole Gerhardt, Chief Human Resources Officer, Telefónica Deutschland Holding AG
In Zeiten überraschender Veränderungen braucht es einen übergreifenden, strukturierenden Blick auf die gesamte Organisation. Diesen muss der People-Bereich bereitstellen, denn nur daraus bezieht er seine Relevanz. Unabhängig denkende, datenaffine Expert:innen tragen dazu bei, traditionelle HR-Bereiche als „Corporate Development“ neu aufzustellen.
Wenn HR sich nicht grundlegend wandelt, dann wird es in Zukunft an Relevanz verlieren. Wichtig ist deshalb, dem Team den Mut und das Selbstvertrauen zu vermitteln, auch andere Themenfelder abseits der klassischen „alten“ HR-Verantwortlichkeiten zu besetzen. Dazu gehört das Team weiterzuentwickeln und auch Menschen mit einem anderen Profil in die Organisation zu holen.
Auf das Unerwartete vorbereitet sein
Gespräch mit Katharina Tiefenbach, Leiterin Verwaltungsabteilung, BITBW
Für seltene und unerwartete Ereignisse einen Notfallplan in der Schublade zu haben, hat sich in der Pandemie bewährt. Dadurch konnten Krisenstäbe schnell und zielgerichtet reagieren – und selbst systemkritische Landesorganisationen in kürzester Zeit zu 95 Prozent ins Homeoffice verlegen.
Auch diejenigen, die den Notfallplan während der Entwicklung für ein theoretisches Planspiel hielten, sind inzwischen vom Nutzen des Instruments überzeugt. Heute bereiten sich signifikant mehr Unternehmen auf unerwartete Ereignisse vor als noch vor zwei Jahren.
Bei BITBW wurden die Mitarbeitenden außerdem gefragt, welchen Grad an Flexibilisierung sie aktuell und auch künftig benötigen. Es wurde während der Pandemie klar, dass auch eine mobile Zusammenarbeit äußerst erfolgreich sein kann.
Mitarbeitende mit auf die Reisen nehmen
Gespräch mit Markus Fink, CHRO, Infineon Technologies AG
Personalarbeit verlangt gerade in krisenhaften Zeiten eine ruhige Hand. Um eine Belegschaft durch epochale Veränderungen zu führen, braucht es ein langfristiges Konzept der strategischen Personal-Transformation. Dann lassen sich Mitarbeitende auf eine Reise mitnehmen, auf der die notwendigen Veränderungen mit Pilotprojekten getestet und schrittweise implementiert werden können.
Vorausschauende Unternehmen entwickeln ihre Veränderungsreisen in drei unterschiedlichen Phasen. Organisationen priorisieren Themen, die zwingend modifiziert werden sollten, modellieren Piloten für neuartige Lösungen, aus denen schnelles Lernwissen abgeleitet werden kann, und verfolgen die längerfristigen Trends mit Umsicht. Die Beteiligung der Mitarbeiter im Prozess gilt als ein herausragender Erfolgsfaktor.
Das Positive der persönlichen Begegnung
Gespräch mit Sirka Laudon, Vorständin People Experience, AXA Konzern AG
Viele Unternehmen mussten in der aktuellen Krise schnell auf Remote Working umschalten. Komplett virtuell zu arbeiten, bringt jedoch zusätzliche Herausforderungen mit sich, etwa bei Leadership und Mitarbeitermotivation. Zudem leiden die Beziehungen untereinander, da persönliche Begegnungen mit Kolleginnen und Kollegen nicht mehr stattfinden. Es können Konflikte entstehen.
Dagegen laden wir bei der Zusammenarbeit im Büro unser Beziehungskonto auf, das wir im ausschließlich digitalen Miteinander verbrauchen. Wenn also die Mitarbeitenden künftig wieder häufiger ins Büro kommen, dann sollten die Führungskräfte präsent sein, mit ihren Teams in Resonanz gehen und sie motivieren, sich gleichzeitig authentisch und verletzlich zeigen.
Es ist die besondere Aufgabe von HR, die Bedeutung des menschlichen Faktors in die Organisation hineinzutragen. Das schafft das in der Krise notwendige Vertrauen.
Das Trio der Zukunft: CEO, CFO und CHRO
Gespräch mit Inga Dransfeld-Haase, Präsidentin, Bundesverband der Personalmanager
Nach dem ersten und zweiten Lockdown haben die verschärften Regeln den Druck auf Organisationen nochmals erhöht. Anders als in der Finanzkrise 2008, in der die CFOs die Unternehmen durch die Herausforderungen gesteuert haben, sind es nun die Personalvorstände, die die Richtung vorgeben.
Sie haben den Menschen in den Fokus gestellt und erkannt, wie wichtig seine Gesundheit, Leistungsbereitschaft und seine Fähigkeiten sind, sich auch in ungewohnten Situationen schnell neues Verhalten anzueignen. Zurzeit geht es vornehmlich darum, durch die Krise zu kommen. Doch auch langfristig werden sie die Bedürfnisse der Belegschaft noch klarer gespiegelt bekommen und besser berücksichtigen müssen. Es wird zu einer zentralen Aufgabe, die Arbeit so zu reformieren, dass sich diese Kreativität des Menschen in den Prozessen und Tätigkeiten entfalten kann.
Dem CHRO wächst damit eine neue Moderationsaufgabe zu und es ist ganz klar: CEO, CFO und CHRO sind das Trio der Zukunft.
Well-being hat einen neuen hohen Stellenwert
Gespräch mit Stefan Britz, CHRO, Allianz SE
Viele Menschen sind seit Monaten an ihre digitalen Arbeitsplätze im Homeoffice gebunden. Neben der gewohnten Schreibtischarbeit müssen sie zusätzlich für alle Besprechungen vor ihren kleinen Bildschirmen verharren. Oftmals meistern sie daneben noch weitere Verpflichtungen wie Kinderbetreuung oder Home-Schooling.
Die aktuell angespannte Lage zehrt an den Kräften der Belegschaft. Die Sorgen vor gesundheitlichen Beeinträchtigungen teilen alle. In dieser Ausnahmesituation wird es für Unternehmen immer wichtiger, auf das
Well-being ihrer Angestellten zu achten. Vor allem den Führungskräften wächst daraus eine neue Aufgabe zu.
Was bedeutet es für Organisationen und deren Führungskräfte, wenn die Belegschaft auf längere Zeit einer solch ungeahnten Anspannung ausgesetzt ist?
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